#228 Selección de personal con inteligencia artificial con Borja Suarez de Talent -X

Con esta herramienta, podrías haber contratado a esas 800 personas y haberlo evaluado a sus bilas de candidatos por no más de...

Euros, para que te hagas una idea.

Hoy, en Disneyland Leaders, tengo el placer y el honor de viajar hasta la ciudad de Madrid para hablar con una persona que se dedica al talento humano.

Se dedica, no solamente al talento humano, sino a encontrarlo y a seleccionarlo.

Ahora hablaremos de por qué es tan importante hacer una buena selección, una buena definición de lo que se necesita primero, después una buena búsqueda, una buena selección y, finalmente, una buena contratación, porque ahí es donde empiezan todos los problemas.

Borja Suárez Aguilar, CEO de Talent X.

Qué gusto tenerte aquí en Disneyland Leaders.

Es un placer para mí. Bienvenido.

El placer es mío, Raúl. Muchísimas gracias por tu tiempo.

Y es que nos dedicamos a cosas muy parecidas y sácame de mi error, pero los problemas no empiezan antes incluso de la selección, en la definición de quién necesitamos para la compañía.

Sí, fíjate, la...

Eso es paradojico, porque la importancia, que muchas veces no está reconocida, de hacer una buena descripción de puesto en función de las necesidades reales, ya no de la compañía, sino del equipo específico donde la persona se va a integrar, es fundamental.

Si no tenemos bien definidos unos parámetros previos del perfil de la persona que realmente encajaría con ese equipo a nivel técnico y a nivel humano, todo lo que viene después no va a servir para nada y, desde la base, va a estar viciado.

Con lo cual, es muy importante en esas primeras fases el hacer un buen trabajo en profundidad para poder definir exactamente cuál es el tipo de perfil profesional y el tipo de persona que yo necesito para este equipo específico y, a partir de ahí, viene todo lo demás.

Ahora hablaremos de la solución que tenéis, que habéis implementado para esto y cómo facilitas el trabajo a las empresas, pero déjame que sea un poco malvado desde el principio.

¿No ha muerto esto de los perfiles de puesto? ¿No ha muerto esto de esquemas cerrados? Me explico de otra manera.

Fichamos a la gente por las aptitudes con P, por los conocimientos y las habilidades y, al final, acabamos despidiéndolos por las actitudes.

¿No será mejor armar una batería de actitudes que tiene que tener la persona más que de las aptitudes para evitar luego tenerlos que sacar? Eso sería el mundo ideal, Raúl.

Ya sabes que el papel lo soporta todo y el conocimiento lo soporta todo y a la persona solo puedes verla funcionar en un entorno profesional ya determinado.

Entonces, si una persona va a tener una mejor o peor actitud, va a venir condicionado por un montón de variables externas que en un proceso de selección es muy complicado de identificar.

¿Qué están haciendo las grandes compañías mundiales? Pero esto ya hace años, ya no es una cosa nueva que esté pasando ahora, sino compañías como Shell a nivel mundial o otras como Starbucks o como American Tobacco, como otras compañías, lo que hacen es contratar en base a las soft skills de los candidatos con un análisis previo muy profundo de esas competencias que tienen ya los propios equipos.

Es decir, intentan hacer el map en la parte soft y después entrar a la parte hard.

Fíjate la vuelta que le han dado al mercado, ¿no? Pero realmente tú no vas a poder definir si una persona va a funcionar o no, qué actitud va a tener o no, hasta que realmente se incorpora a un entorno y se maneja en ese entorno.

Sí, sí, sin duda, no tengo duda.

Estaba pensando, pero recuerdo un proceso que desde mi consultora, desde Personas, hicimos en Monterrey este verano pasado, en donde dos candidatos, dos muy buenos candidatos a una posición de dirección general, excelentes candidatos con toda la formación, con toda la experiencia del mundo, muy similares industrias de las que venían, ambos tenían dos...

Eran perfiles muy deseables en cuanto a que ambos aportaban cosas de distintos mundos y todo se definió cuando hicimos un assessment center de un día completo, cuatro horas en la mañana con uno, cuatro horas en la mañana con otro, en donde les pusimos en situación.

Ok, ya no es qué harías, sí, sino ya está pasando esto, ¿ahora qué haces? Y ahí es donde se definió, ¿sabes? Al final la compañía tomó la decisión por uno de los dos candidatos y ahí sí que se vio claro con quién se iban a entender mejor, no quién era el mejor candidato, luego pasará lo que pase, pero con quién se iban a entender mejor, con quién iban a tener menos problemas, con quién iban a empatizar mejor, quién iba a tener mejor relación con sus clientes y proveedores, quién se iba a llevar mejor con los colaboradores que en este momento tienen, y ahí es donde empieza, yo creo, el acierto.

Sí, sin duda, al incorporar dentro del proceso de selección una prueba de assessment, y además basado, como tú bien dices, en hechos reales, es, oye, mi casuística a día de hoy es esta, ¿tú qué harías para gestionar? Creo que eso es fundamental.

También te digo que estos tipos de procesos puede que te salgan bien o puede que te salgan mal en el sentido de, oye, la persona puede estar más o menos condicionada a actuar porque sabe que está en una prueba y que la está evaluando.

Quitando este pequeño sesgo en rasgos generales, en un assessment tan completo como el que me acabas de comentar, probablemente puedas ver, oye, pues, cómo funciona alguien, cómo razona, qué sentido común tiene, cómo afronta dichos problemas, qué estrategias plantea, y cómo se acerca, ¿no?, al final, a los interlocutores para poder encontrar soluciones, que es de lo que se trata.

Entonces, incorporar esos procesos de assessment creo que son muy importantes.

Hecho esto, hecho este preámbulo, vamos a la próxima.