Nuestras Marcas

La neuróloga y la psicóloga de Affidea analizan cómo la hiperproductividad, la conexión permanente y la falta de descanso afectan al cerebro y al bienestar emocional. Vivir deprisa, enlazar obligaciones y sentir que descansar equivale a perder el tiempo se han convertido en hábitos cotidianos. La doctora Gloria Juan Catalá, neuróloga de Affidea Clínica Atenea, y Bárbara González Horna, psicóloga de Affidea Clínica Tecma, analizan en este pódcast las consecuencias de esa cultura de la hiperproductividad y explican cómo recuperar el equilibrio sin renunciar a los objetivos personales o profesionales. Ambas especialistas coinciden en que la presión no procede únicamente de la cantidad de tareas. También influye una creencia cada vez más extendida: identificar la valía personal con lo que se produce. González señala que esa asociación genera culpa durante el descanso y alimenta una conducta de actividad constante. El resultado es una vida en "piloto automático", pendiente de lo siguiente y con poco espacio para atender al presente. Un cerebro que permanece en alerta Juan recuerda que el estrés puntual es una respuesta biológica y adaptativa frente a una amenaza. El problema aparece cuando deja de ser excepcional. Si la activación se mantiene, la amígdala permanece en alerta y dificulta el funcionamiento de la corteza prefrontal, relacionada con la planificación, el razonamiento y la introspección. La especialista vincula esta situación con una mayor irritabilidad, vulnerabilidad y dificultad para pensar con claridad. La sobrecarga también puede traducirse en fatiga mental, olvidos, problemas de atención, lentitud para procesar información o dificultad para tomar decisiones sencillas. Algunos pacientes describen esa sensación como una "niebla mental". A ello pueden sumarse alteraciones del sueño, dolor de cabeza, tensión muscular, síntomas digestivos, ansiedad, apatía o pérdida de interés por actividades que antes resultaban agradables. El móvil impide cerrar la jornada La conexión permanente amplifica el problema. Un correo o un mensaje de trabajo recibido durante la cena basta para devolver la mente a las obligaciones y activar de nuevo la sensación de amenaza. Juan advierte además de que las notificaciones favorecen una búsqueda continua de gratificación inmediata y dificultan mantener la atención. La pantalla luminosa, especialmente antes de dormir, interfiere también en el descanso. González cuestiona además la multitarea, que suele presentarse como una virtud pese a que impide concentrarse plenamente en una actividad. Leer mientras se consulta el móvil, se escucha la televisión y se prepara la cena no es descansar. Su recomendación es recuperar momentos con un único foco y aprender a tolerar la espera en una cultura que exige respuestas inmediatas. Las señales para pedir ayuda Cuando el estrés laboral se prolonga puede desembocar en burnout o síndrome del trabajador quemado. González lo asocia con el agotamiento, la desmotivación y la desesperanza, especialmente cuando las demandas superan los recursos disponibles, falta reconocimiento o el trabajo entra en conflicto con los valores personales. No se trata de una mala semana, sino de un desgaste mantenido que termina afectando a la energía, el ánimo y la relación con el empleo. Las especialistas aconsejan buscar ayuda cuando los síntomas persisten, afectan a la vida laboral o familiar o aparecen somatizaciones. También conviene escuchar al entorno, porque la persona puede acostumbrarse progresivamente a la ansiedad y dejar de identificarla. González lo resume con una advertencia clara: "No tenemos que explotar para pedir ayuda". Descansar también forma parte del rendimiento Para proteger la salud, Juan recomienda dormir entre siete y nueve horas, abandonar las pantallas luminosas dos horas antes de acostarse y realizar pausas reales durante las tareas exigentes. Parar 10 minutos por cada hora de trabajo, sin sustituir la actividad por el móvil, permite al cerebro recuperar recursos. Pasear, mirar al horizonte, escuchar música, realizar una actividad manual o practicar ejercicio físico son alternativas para desconectar. Poner límites completa esa estrategia. González propone técnicas asertivas como el banco de niebla, que permite rechazar una petición explicando las circunstancias sin empezar con un no tajante, y el disco rayado, que consiste en mantener la misma respuesta ante la insistencia. Para comenzar, aconseja fijar objetivos realistas y dividirlos en acciones pequeñas, como cenar en familia sin televisión ni teléfono. Las dos especialistas defienden que la productividad puede ser compatible con la salud si la energía se utiliza de forma sostenible y el descanso deja de interpretarse como falta de compromiso. A su juicio, escucharse, establecer fronteras digitales y aceptar que haber hecho lo razonable también es suficiente permite mantener los objetivos sin convertir cada jornada en una carrera contra uno mismo.

Alejandro Cerdá Esteve, director del Centro Asociado de la UNED en València y del Campus Este-Centro, explica en este pódcast cómo funciona una universidad que cumple 54 años: semipresencial, con 61 centros asociados y un alumnado cada vez más diverso. Estudiar una carrera no siempre significa acudir cada mañana a un aula. Para muchas personas, la universidad tiene que convivir con el trabajo, las responsabilidades familiares o la distancia. La UNED (Universidad Nacional de Educación a Distancia) nació hace 54 años precisamente para eliminar esas barreras, y hoy combina las plataformas digitales con el acompañamiento presencial de sus centros asociados. Sobre ese modelo y sus próximos retos conversamos con Alejandro Cerdá Esteve, director del Centro Asociado de València y del Campus Este-Centro. Cerdá define la UNED como una universidad “semipresencial”: a la enseñanza online se suma una red de 61 centros asociados que acercan las aulas al lugar donde el alumno vive o trabaja. De ahí una ventaja que, subraya, “otras universidades no tienen”: la movilidad. Un estudiante puede matricularse en València, seguir el curso en Vila-real por Navidad y examinarse en Cádiz, porque el claustro y la organización académica son los mismos en toda España. El perfil mayoritario sigue estando entre los 30 y los 50 años (en torno al 75 % del alumnado), pero las horquillas se ensanchan por abajo, con jóvenes que compaginan trabajo y estudios, y por arriba, con mayores de 55 que buscan el complemento formativo que no tuvieron en su día. En esa apertura, la inclusión es una seña de identidad: solo en el curso 2025-2026 la universidad ha gestionado más de 2.500 adaptaciones de examen para alumnos con discapacidad. En la entrevista, Cerdá recorre también el salto tecnológico (de la correspondencia por correo y las cintas de Radio Nacional a un ecosistema digital que exige “más espíritu crítico” al estudiante), la oferta más allá de los grados, con másteres, microgrados, UNED Senior y unos cursos de verano que este año han llegado a su 37ª edición, la alianza europea OpenEU con sus opciones de Erasmus, y los proyectos del centro de València, con una nueva biblioteca en construcción pensada también como espacio abierto al barrio. Mirando al futuro, apunta a nuevos títulos como el grado en Inteligencia Artificial o el triple grado en Filosofía, Economía y Política, y lanza un mensaje a quien duda por la edad o el tiempo: “Por supuesto que se tiene la edad. Lo único que se necesita es tener curiosidad”.

Francisco Alonso, director del Instituto Universitario de Investigación en Tráfico y Seguridad (INTRAS) y del proyecto Data Space for Mobility DS4M Mediterráneo, explica en este pódcast cómo un espacio de datos de movilidad puede ayudar a empresas y administraciones a darle valor a la información que generamos al desplazarnos, contribuyendo entre otros a reducir atascos y mejorar el transporte público. Cada vez que nos desplazamos generamos información: por dónde circulamos, cuánto tardamos o dónde se forman los atascos. De cómo convertir esos datos en soluciones útiles conversamos con Francisco Alonso, director del INTRAS y del proyecto DS4M Mediterráneo, que lo define como un un “marketplace” donde empresas y administraciones pueden compartir datos de movilidad de forma segura y en su beneficio. Gratuito por el momento (financiado por el Ministerio para la Transformación Digital y de la Función Pública, a través de la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, con fondos Next Generation-EU, en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia), ya reúne a más de 200 entidades, desde grandes administraciones hasta pequeñas startups. El potencial está en cruzar información que hoy se desaprovecha para coordinar los planes de movilidad de distintos municipios (València, defiende, necesita un plan metropolitano y no solo urbano), racionalizar la distribución de última milla o afinar el transporte público bajo ley concepto práctico de la “movilidad como servicio”. Todo ello, insiste, con “soberanía digital”: los datos permanecen en los servidores de quien los posee, solo los consumen clientes acreditados quedando todo registrado. El reto sigue siendo sumar actores para competir con las grandes corporaciones no europeas y probar tecnologías como los orquestadores de inteligencia artificial, más fiables cuando trabajan sobre datos de calidad. El objetivo cabe en un combo: “Menor pérdida de tiempo, menor estrés y mejor aire”. Web oficial: https://ds4mmed.uv.es/

Lorena Palomo, responsable de Innovación y Control de Procesos en CHM, analiza la transformación del sector y el papel de la colaboración entre la universidad y la empresa El sector de las infraestructuras atraviesa una de las mayores transformaciones de las últimas décadas. La digitalización, la inteligencia artificial, la sostenibilidad y la gestión de datos están cambiando la manera de planificar, ejecutar y conservar las obras. Sin embargo, la tecnología solo tiene sentido cuando ayuda a resolver problemas reales y mejora el trabajo de las personas. Esta es una de las principales ideas que plantea Lorena Palomo, responsable de Innovación y Control de Procesos en CHM, en un episodio que aborda la evolución de la compañía, las oportunidades profesionales del sector y la importancia de acercar la universidad a la realidad empresarial. CHM ha crecido al mismo tiempo que se transformaba la construcción. Con origen en la Comunidad Valenciana y presencia también en Madrid, Cataluña, Andalucía, Castilla-La Mancha, Murcia e Islas Baleares, la empresa participa actualmente en proyectos muy diversos, desde actuaciones urbanas y medioambientales hasta la conservación de carreteras. Lorena identifica el compromiso, la cercanía y la capacidad de adaptación como algunos de los valores que definen a la compañía, aunque sitúa a las personas en el centro de su evolución. En un sector donde cada proyecto presenta desafíos diferentes, no basta con contar con conocimientos técnicos. También son necesarias la iniciativa, la capacidad para tomar decisiones, el trabajo en equipo y una actitud abierta al aprendizaje continuo. Esta necesidad de incorporar nuevos perfiles explica la importancia de la colaboración entre la universidad y la empresa. La Cátedra CHM-UPV permite acercar a los estudiantes a la realidad de la profesión, pero también facilita el intercambio de conocimiento con investigadores y el desarrollo de iniciativas relacionadas con la innovación, la digitalización y la sostenibilidad. El episodio muestra además cómo CHM intenta trasladar la innovación a su actividad cotidiana. Uno de sus proyectos es Vaxama, orientado a mejorar el control de calidad de las mezclas bituminosas mediante visión artificial y análisis de imagen. La compañía trabaja también en un sistema de Conos Inteligentes capaz de detectar posibles invasiones de vehículos en zonas de obras y alertar a los operarios. Ambas iniciativas responden a una misma filosofía: no se trata de innovar por innovar, sino de desarrollar soluciones aplicables que mejoren la calidad, la eficiencia y la seguridad. En este último ámbito, la tecnología puede ayudar a pasar de un modelo reactivo a otro cada vez más predictivo y preventivo. La sostenibilidad completa esta transformación. Optimizar recursos, reducir residuos, mejorar la eficiencia energética y aplicar criterios de economía circular ya no son elementos diferenciadores, sino responsabilidades fundamentales para cualquier empresa que quiera generar valor a largo plazo. Para Lorena, el futuro del sector dependerá de su capacidad para afrontar tres grandes retos: sostenibilidad, digitalización y talento. Tres desafíos que también representan una oportunidad para atraer a nuevas generaciones hacia un ámbito profesional exigente, pero con una enorme capacidad para transformar ciudades, mejorar la movilidad y contribuir al desarrollo de los territorios.

Carla de Paredes y Benjamín Prieto analizan cómo la formación práctica, la especialización y el contacto directo con la profesión ayudan a construir una carrera jurídica con futuro Estudiar Derecho ya no consiste únicamente en conocer las normas o dominar los conceptos jurídicos. En un mercado laboral cada vez más competitivo, tecnológico y cambiante, los futuros juristas necesitan aprender a interpretar la realidad, tomar decisiones, comunicar con claridad y aplicar sus conocimientos ante problemas concretos. Sobre este nuevo perfil profesional conversan en este episodio Carla de Paredes, decana de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Europea de Valencia, y Benjamín Prieto, socio y codirector de la oficina de Andersen en Valencia, donde lidera el área de Derecho Procesal, Concursal y Arbitraje. Prieto es, además, consejero de la firma, coordinador de postgrado y profesor de la Universidad Europea de Valencia. De Paredes defiende un modelo académico basado en el aprendizaje experiencial, en el que la teoría no desaparece, sino que se convierte en una herramienta para resolver situaciones reales. Casos prácticos, simulaciones de juicios, clínicas jurídicas, trabajos en equipo y defensas orales permiten que el estudiante comience a pensar y actuar como jurista desde los primeros cursos. Esta conexión con la profesión también se refleja en la presencia de profesores en activo y en la incorporación al grado de ámbitos como LegalTech y la inteligencia artificial. La decana sostiene que el mercado demanda profesionales híbridos: sólidos jurídicamente, competentes en tecnología, capaces de comprender el negocio y dotados de habilidades humanas como la empatía, la negociación, la comunicación y la inteligencia emocional. Benjamín Prieto aporta la perspectiva del despacho y de la selección de talento joven. A su juicio, los perfiles junior suelen necesitar tres capacidades que solo se desarrollan verdaderamente mediante la práctica: criterio jurídico propio, claridad para comunicar y habilidad para gestionar la incertidumbre. El ejercicio profesional rara vez ofrece respuestas completamente blancas o negras y obliga a decidir dentro de amplias zonas grises.

La industria cerámica vuelve a afrontar un escenario de fuerte incertidumbre internacional. La tensión en Oriente Próximo, el repunte del gas y el encarecimiento de otros costes han devuelto al sector a una situación de máxima presión, justo cuando aún sigue muy presente el recuerdo de la última gran crisis energética. Así lo ha expuesto Fernando Tomás, director general de Smalticeram en España, quien ha descrito un momento “especialmente complicado” para la industria. La compañía ya tuvo que adaptarse al impacto de la guerra entre Rusia y Ucrania, que disparó el precio del gas y tensionó el acceso a determinadas materias primas críticas. Aquella situación obligó a reducir dependencias y a homologar materiales de origen más próximo o más accesible. Ahora, el contexto vuelve a recordar a aquel escenario, aunque con nuevos matices. En el caso de Smalticeram, el impacto llega tanto por su exposición comercial a mercados del Golfo Pérsico como por el incremento de costes. El gas vuelve a ser el elemento más visible, pero también pesan el transporte y el encarecimiento de materias primas afectadas por la incertidumbre global. Tomás ha precisado que la mayor parte del gas que consume la industria no procede de esa zona, sino principalmente de Argelia y de Estados Unidos, pero ha advertido de que la tensión geopolítica altera igualmente los mercados. A su juicio, el mayor riesgo es una dinámica de inflación sin crecimiento económico, una combinación especialmente dañina para una industria intensiva en energía como la cerámica. Frente a ese escenario, Smalticeram reivindica una propuesta de valor apoyada en dos grandes pilares: innovación y servicio al cliente. Su director general ha explicado que la compañía quiere seguir siendo reconocida como una firma innovadora, pero también como una empresa cada vez más orientada al servicio, en un mercado donde los catálogos tienden a simplificarse y donde la sostenibilidad empuja a reducir referencias y complejidad. En esa estrategia se enmarca la adquisición de Vernis, formalizada en septiembre del pasado año. Según ha explicado Tomás, la operación respondió a tres objetivos: reforzar la capacidad operativa para sostener el servicio al cliente, incorporar nuevos materiales y productos al portafolio e integrar talento, un activo que considera cada vez más escaso y decisivo para el futuro del sector. La empresa, además, ha abordado ese proceso con un enfoque centrado en las personas. Smalticeram ha optado por mantener ambas marcas y desarrollar las sinergias sin convertir la operación en una simple búsqueda de recortes. Con ello, aspira a consolidarse como una marca de referencia en la industria cerámica, convencida de que la innovación, el servicio y el talento serán claves para competir en un contexto cada vez más volátil.

¿Cuántas veces ha llegado un producto tarde al cliente porque nadie en la empresa tenía el mismo número en su Excel? ¿Cuántas veces se ha fabricado de más —o de menos— porque ventas, producción y compras nunca estuvieron realmente alineados? Ese problema, que suena cotidiano, cuesta millones a las compañías industriales cada año. Y es exactamente el problema que Imperia lleva desde 2019 tratando de resolver. En este episodio hablamos con José Tomás Carrascosa, cofundador de la startup valenciana que acaba de ser reconocida como mejor empresa emergente de la Comunitat Valenciana por Alicante Plaza, y que figura entre las que más inversión captaron en España en 2025. Con más de 200 clientes, presencia en 12 países y un equipo que ya supera las 100 personas, Imperia ha construido una plataforma que conecta en un único plan de demanda lo que la empresa va a vender, lo que necesita fabricar y lo que debe comprar. La conversación arranca con algo que cualquiera que haya trabajado en una empresa mediana reconocerá de inmediato: el problema de las islas de información. Marketing tiene sus previsiones, finanzas tiene las suyas, producción trabaja con las suyas. Y cuando el cliente llama, nadie sabe muy bien qué hay disponible ni cuándo llegará. Carrascosa explica con precisión qué ocurre el primer día que una empresa implanta Imperia —spoiler: reciben de forma automática un plan de demanda completo con tendencias y estacionalidad— y por qué eso cambia radicalmente el punto de partida de toda la operación. Pero la parte más interesante de la charla llega cuando hablamos del producto que acaban de estrenar: SCP Estudio. Con inteligencia artificial en el núcleo y lenguaje natural como interfaz, permite que cada empresa personalice al cien por cien su herramienta de planificación sin depender del proveedor de software. No es un ajuste menor: según Carrascosa, supone un cambio de paradigma en la relación entre quien vende el software y quien lo usa. El poder pasa al usuario. También hablamos de lo que no sale en los dossieres de inversión: los errores. Qué tipo de clientes no deberían haber aceptado, qué aprendieron de ello y por qué hoy tienen mucho más claro cuál es su cliente ideal. Y el mayor acierto, que no es un producto ni una ronda de financiación, sino algo más difícil de construir: un equipo. Para cerrar, Carrascosa dibuja el escenario al que se enfrentan las empresas industriales en los próximos años. Un mundo más volátil, más geopolíticamente inestable, donde la cadena de suministro ya no puede ser la última prioridad. Las empresas que no sean capaces de adaptarse rápido a los cambios encontrarán a alguien que sí lo haga. Una conversación directa, sin jerga innecesaria, sobre uno de los problemas más concretos —y más ignorados— de la industria.

Hablar hoy de logística portuaria ya no es hablar solo de mercancías, rutas y contenedores. Es hablar también de geopolítica, transición energética, digitalización, empleo y talento. Esa es una de las ideas centrales que ha dejado Ana Rumbeu, directora de Formación de Fundación Valenciaport, en una conversación en la que ha reivindicado el papel de la entidad como punto de encuentro entre innovación, conocimiento y especialización profesional.   Rumbeu ha situado la actividad de la fundación en un momento especialmente sensible para el sistema portuario internacional. Las guerras, las tensiones comerciales, la crisis climática o episodios como la Dana han reforzado, a su juicio, la importancia de infraestructuras críticas como los puertos y, al mismo tiempo, la necesidad de anticiparse a los cambios. En ese escenario, ha explicado, Fundación Valenciaport actúa como “hub de innovación” y también como “hub del conocimiento”, impulsando proyectos, conectando al ecosistema empresarial y trasladando conocimiento útil a las empresas y a los profesionales.   La dimensión del Puerto de Valencia ayuda a entender por qué esa labor resulta estratégica. Según ha recordado, Valenciaport cerró el último ejercicio con 5,6 millones de TEU y 80 millones de toneladas movidas, además de sostener en torno a 50.000 puestos de trabajo entre empleo directo, indirecto e inducido. La previsión vinculada a la nueva terminal norte apunta incluso a acercarse a los 70.000 empleos. Más allá de la cifra, Rumbeu ha insistido en una idea clave: el puerto demanda cada vez perfiles más diversos y especializados, desde comercio internacional hasta robótica, derecho, ADE, informática o análisis de datos.   Ese cambio de paradigma explica también la vigencia del Máster en Gestión Portuaria de Fundación Valenciaport, uno de sus programas emblemáticos. El título alcanza ya su 34ª edición y ha superado los mil antiguos alumnos, muchos de ellos hoy en puestos de responsabilidad en empresas, departamentos y puertos. Para Rumbeu, una de sus fortalezas está en su conexión directa con la realidad del sector: profesorado en activo, enfoque práctico, actualización constante y una potente red de contactos. A ello se suma una inserción laboral muy elevada y una marcada dimensión internacional, con presencia en países de América Latina y actividades como el viaje académico a Londres.   La oferta formativa de la fundación no se limita, en cualquier caso, al máster. Rumbeu ha avanzado la apertura de la campaña de la 35ª edición y ha repasado otros itinerarios con clara orientación al empleo, como el curso de representante aduanero, la quinta edición del programa para maquinistas ferroviarios o el próximo regreso de la formación para estibadores. Son programas que responden a necesidades concretas del mercado y a una evidencia que atraviesa toda su intervención: la logística portuaria necesita profesionales preparados para un entorno cada vez más técnico, cambiante y exigente.   En paralelo, Fundación Valenciaport está incorporando a su catálogo herramientas y metodologías ligadas a la nueva economía del dato: simuladores, realidad inmersiva, cámaras 360, escenarios para la toma de decisiones, inteligencia artificial o gemelos digitales. Rumbeu lo ha resumido con claridad: la tecnología no elimina la necesidad de personas, pero sí obliga a formar mejor a quienes tienen que interpretar la información y decidir con más rapidez y menos improvisación. Ahí, precisamente, es donde la formación deja de ser un complemento para convertirse en una palanca decisiva de competitividad.

El director de Desarrollo y Transformación de Negocio de Nedgia (la distribuidora de gas del grupo Naturgy), Vicente Gramuntell detalla cómo el gas verde puede aprovechar la red existente y acelerar la transición energética en hogares e industria El biometano ha pasado de ser un término técnico a colarse en el debate energético como una de las piezas más pragmáticas de la descarbonización. No es casual: hablamos de un gas renovable, intercambiable con el gas natural, que se obtiene a partir de residuos urbanos, agrícolas, ganaderos o de depuradoras y que, una vez tratado y depurado, puede inyectarse en la red existente y utilizarse en hogares, comercios e industria sin modificar equipos. Gramuntell lo sitúa en un contexto marcado por el trilema energético —la necesidad que la energía sea sostenible, ofrezca seguridad de suministro y viabilidad económica—. La guerra de Ucrania y la tensión geopolítica han reforzado una prioridad: reducir la dependencia energética. En ese escenario, el biometano juega con ventaja porque se produce localmente y se consume localmente, aprovechando residuos que ya existen en el territorio, reforzando la autonomía energética Su principal baza es operativa. Al ser químicamente equivalente al gas natural (metano tras un proceso de limpieza y filtrado), puede circular por las redes actuales. Para el consumidor final el impacto es cero en términos de uso: una vivienda no tiene que cambiar la cocina ni la caldera; un restaurante no debe adaptar sus fogones; y, sobre todo, sectores industriales de alta temperatura encuentran una alternativa realista para recortar emisiones. España, además, parte de una infraestructura competitiva: una red gasista moderna, extensa y capilar, con alrededor de 55.000 kilómetros de tuberías y presencia en más de 1.200 municipios, próxima a zonas industriales y agroindustriales, justo donde se generan muchos de los residuos que alimentan estas plantas. Ese encaje territorial importa: si el biometano crece con plantas pequeñas y medianas, se reduce el tráfico de camiones y el impacto logístico, y se refuerza el vínculo con el entorno rural. El despliegue avanza, pero a menor velocidad que en países vecinos. Según los datos compartidos por Gramuntell, la red ya roza los 100 contratos de inyección (99) y una capacidad equivalente al consumo de más de un millón de hogares. En número de plantas, España pasó de 8 en 2024 a 14 en 2025, y ya va por 15, con expectativas de duplicar la cifra a final de año. Aun así, Francia cuenta con más de 700 plantas y Alemania con alrededor de 1.300, mientras Dinamarca cubre cerca del 40% de su consumo de gas con biometano y aspira a llegar al 100% renovable en 2030. El gran cuello de botella, hoy, no es tecnológico, sino administrativo. La tramitación puede alargarse entre dos y cinco años, y la conexión a red rara vez baja de doce meses, por los propios plazos administrativos. La petición del sector es clara: agilizar sin rebajar el rigor ambiental, con procesos más predecibles que den seguridad a la inversión. Porque, más allá del gas, estas plantas generan también un digerido que puede convertirse en biofertilizante, reduciendo la dependencia de fertilizantes importados. El biometano no es una promesa lejana: es una palanca disponible. La cuestión es si España decide pisar el acelerador y convertir la oportunidad en escala.

agunto vuelve a estar presente en Fitur para mostrar su oferta como destino turístico integral, donde el patrimonio histórico, la cultura viva y la gastronomía local se combinan con nuevos proyectos de rehabilitación y experiencias únicas. Natalia Antonino, concejala de Turismo del Ayuntamiento de Sagunto, desgrana los ejes estratégicos que marcan la propuesta de este año en la feria de turismo más importante del país. Objetivos y novedades La participación de Sagunto en Fitur representa el arranque oficial de su calendario promocional. Según Natalia Antonino, "es nuestro escaparate para decirle al turismo todo lo que tenemos, que es mucho". Este año se ponen en valor productos como el nuevo festival Gerencia Fest, pensado para atraer público de proximidad durante abril, y la consolidación de la muestra romana que se celebra en mayo. Además, el municipio refuerza su presencia en turismo MICE, la Semana Santa, las fallas o el Camino de Santiago.

La evolución de una empresa familiar conlleva también una transformación en sus estructuras internas. Grupo La Plana es un claro ejemplo de ello. Con una actividad industrial consolidada, una estructura patrimonial centrada en su negocio principal y una familia cada vez más numerosa y diversa, el grupo ha desarrollado un modelo de gobernanza que busca preservar su esencia mientras planifica el futuro. En el centro de este modelo se encuentra la Oficina de Familia, un órgano clave que media entre el ámbito empresarial y el familiar. “Entendemos nuestro Family Office como una oficina del socio”, señala Susana Piquer, responsable de esta estructura. “Su función es mediar entre el ámbito familiar y el empresarial, mantener la cohesión y garantizar que las decisiones se tomen con visión de largo plazo”. La familia propietaria de Grupo La Plana se compone actualmente de ocho ramas familiares en segunda generación y dieciocho miembros en la tercera, lo que obliga a una gestión cuidadosa y meticulosa de la participación y la información. Para ello, han desarrollado una arquitectura de gobernanza que incluye un Consejo de Familia —con representación por rama—, asambleas familiares y una participación mayoritaria en el Consejo de Administración, que cuenta también con consejeros independientes. “Separar los asuntos familiares de los empresariales nos ayuda a preservar la integridad del negocio y a cohesionar a la familia”, explica Piquer. La historia reciente del grupo está marcada por la profesionalización progresiva de su modelo. Mientras que la segunda generación —la de Susana Piquer— se incorporó de manera informal, con una estructura incipiente y bajo el impulso directo del fundador, hoy se trabaja con planes de carrera, programas de desarrollo profesional y un protocolo familiar estructurado y en revisión constante. “Ahora estamos en la quinta revisión de nuestro protocolo. Esta vez queremos ir un paso más allá y dotarlo de eficacia jurídica, incorporándolo a los estatutos sociales”, afirma. Este documento regula desde la incorporación de nuevos miembros a la gestión hasta los acuerdos económicos o las reglas de sucesión. Pero para Piquer, lo más valioso es el proceso de elaboración: “Llevamos más de un año trabajando en esta revisión. Lo importante es compartir, debatir y entendernos”. Uno de los pilares estratégicos para asegurar la continuidad generacional es la formación de los miembros de la familia, una prioridad que se traduce cada año en un plan específico. Este incluye tanto sesiones comunes sobre cultura de empresa familiar como módulos especializados para preparar a futuros miembros del Consejo de Familia o del Consejo de Administración.

Cada 17 de noviembre, el Día Mundial Contra el Cáncer de Pulmón nos recuerda la magnitud de una enfermedad que sigue siendo una de las más mortales, pero en la que se están logrando avances significativos. Con ese objetivo, hablamos con el doctor Sergio Sandiego, médico adjunto del Servicio de Oncología Médica del Instituto Valenciano de Oncología, para entender mejor qué está ocurriendo en torno a esta patología, cómo está evolucionando y qué podemos esperar del futuro más próximo.

La doctora Raquel García (Hospital General Universitario de Alicante) y la doctora Inma Cervera (SEMERGEN Comunitat Valenciana) explican cómo mejorar la detección de las EPID desde Atención Primaria La fibrosis pulmonar es una afección rara, en ocasiones progresiva, y potencialmente mortal que presenta un diagnóstico complejo. “Es una enfermedad poco conocida y con síntomas que se pueden confundir con otras patologías respiratorias más frecuentes”, explica la doctora Raquel García, jefa de sección de Neumología y responsable de la Unidad de intersticio pulmonar en el Hospital General Universitario de Alicante. Por eso, la Sociedad Valenciana de Neumología ha impulsado una actualización del documento Vía Rápida en el diagnóstico del paciente con enfermedad pulmonar intersticial difusa (EPID), alineado con los objetivos de la norma QualyEPI de Boehringer Ingelheim, para facilitar una detección más ágil y eficaz. Las EPID engloban más de 200 patologías que comparten síntomas similares, pero que pueden tener orígenes muy diversos1. Entre ellas destaca la fibrosis pulmonar idiopática, “la más frecuente y una de las más graves y con peor pronóstico”, tal como explica la doctora García, que también lidera la unidad de ensayos clínicos en el Instituto de Investigación Sanitaria y Biomédica de Alicante (ISABIAL). “El intersticio es una lámina muy fina que hay entre el alvéolo y el vaso sanguíneo. Cuando el intersticio se engruesa por fibrosis o por inflamación, es cuando aparecen los síntomas de tos seca, disnea…”, detalla la especialista. Una guía para reducir la demora diagnóstica El documento Vía Rápida nació con un objetivo claro: acortar los plazos de diagnóstico y facilitar el acceso temprano al tratamiento. En su fase inicial se centraba en los hospitales, pero en esta nueva edición se incorpora de forma clave la Atención Primaria. “Esta nueva vía rápida incorpora una parte muy importante que es la Atención Primaria, porque en estas enfermedades el diagnóstico suele demorarse mucho tiempo”, señala García. “Hemos hecho un algoritmo muy simple, muy intuitivo, muy accesible, para facilitar la derivación rápida a nuestras consultas”. Aunque no todos los centros cuentan con unidades monográficas, la doctora aclara que “en todos los hospitales hay neumólogos con experiencia en estas enfermedades y comités multidisciplinares que permiten consensuar los casos complejos”. También menciona avances como el uso de nuevas tecnologías aplicadas al cribado: “Incluso estamos empezando a ver que con inteligencia artificial se pueden detectar imágenes sospechosas en placas de tórax simples”. El papel clave de la Atención Primaria Desde el punto de vista de la medicina de familia, la doctora Inma Cervera— presidenta de SEMERGEN Comunitat Valenciana y responsable nacional del grupo de Gestión Clínica y Calidad Asistencial de la entidad— señala que los signos de alerta pueden ser inespecíficos pero muy relevantes. “El paciente llega con disnea progresiva y tos seca. A veces presenta crepitantes finos al auscultar o incluso dedos en palillos de tambor”, explica Cervera. “Estos detalles deben hacernos sospechar”. La guía ayuda a orientar estas sospechas mediante pruebas accesibles como la radiografía de tórax y las pruebas funcionales respiratorias. “Si hay una falta de respuesta a aerosoles para el broncoespasmo o enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) hay que pensar en otras causas”, advierte. La doctora también insiste en la necesidad de formación específica para el colectivo de médicos de familia: “Son solo cuatro cosas que debemos tener presentes, pero pueden marcar una gran diferencia”.

David Nicolás, director de Construcción de CHM, defiende una alianza que forma a futuros ingenieros en digitalización, sostenibilidad y tecnología aplicada Acercar el mundo académico a la realidad del sector constructor fue el objetivo que impulsó la creación de la Cátedra CHM-UPV. Así lo explica David Nicolás, director de Construcción de CHM, quien destaca que esta alianza con la Universitat Politècnica de València nace “de una necesidad compartida” y con una mirada estratégica: atraer talento joven y actualizar la formación en torno a los retos reales del sector. “La cátedra nos permite formar a los futuros profesionales con experiencias prácticas, pero también avanzar en ámbitos clave como la digitalización, la sostenibilidad o la inteligencia artificial”, afirma.

Inmaculada Sanfeliu, presidenta del Comité de Gestión de Cítricos, defiende una campaña educativa que combate la desinformación y visibiliza el papel del zumo en la economía citrícola Con un lenguaje visual atractivo y un enfoque lúdico, el sector citrícola ha lanzado Zumotron, un videojuego interactivo con el que busca desmontar los bulos que circulan en torno al zumo de naranja natural. “Queremos llegar a los jóvenes, explicar qué es realmente el zumo 100% exprimido y por qué es un alimento nutritivo, saludable y sostenible”, afirma Inmaculada Sanfeliu, presidenta del Comité de Gestión de Cítricos. Zumotron forma parte de la campaña Nada más que zumo, nada menos que zumo, una iniciativa que lleva casi dos años haciendo pedagogía para defender el valor del zumo natural frente a informaciones sesgadas y campañas comerciales interesadas. “Estamos sufriendo ataques que no entendemos del todo: pueden tener que ver con la demonización de los azúcares, con el empuje de productos sustitutivos o simplemente con estrategias de clickbait”, lamenta Sanfeliu.

El BIM manager de Grupo Ceremon reivindica una nueva forma de edificar basada en la colaboración, la transparencia y el uso inteligente de la tecnología Construir hoy como se hacía hace 30 años ya no tiene sentido. Así lo afirma Julio Faustino, BIM Manager en Grupo Ceremon, convencido de que el sector de la construcción vive una transformación profunda y necesaria. “El mundo ha cambiado y la forma de construir también debe hacerlo. No conducimos igual, no cocinamos igual… ¿por qué deberíamos seguir levantando edificios con los mismos métodos del pasado?”, plantea. La metodología BIM (Building Information Modeling) está en el centro de esta transformación. No se trata de un software, sino de una filosofía de trabajo que permite diseñar, coordinar y ejecutar obras de forma colaborativa y precisa, desde el primer plano hasta la entrega final. “Antes veías un render bonito y luego la realidad no se parecía. Hoy modelamos la obra entera en digital, se revisa, se ajusta, se valida… y entonces se construye”, explica. Planificar para decidir mejor Esa planificación previa no solo mejora la calidad del resultado. También reduce errores, acelera los plazos y permite controlar con exactitud cada medición, presupuesto o modificación. “Ya no es ciencia ficción. Grandes proyectos como el Roig Arena o los centros logísticos de Amazon se han construido así”, destaca Faustino. Pero la clave no está solo en la tecnología, sino en la actitud. “Muchas veces el cliente ni siquiera sabe que puede pedir BIM. Y eso marca la diferencia”, afirma. De hecho, sostiene que si el promotor no exige esta forma de trabajar, el resultado difícilmente será óptimo: “Si cada profesional va por libre, como se ha hecho toda la vida, es imposible coordinarse. Pero si todos usamos un mismo modelo desde el inicio, se construye con más control, más claridad y más confianza”. Una apuesta decidida por la transparencia En Grupo Ceremon la apuesta por esta metodología surgió antes de que el mercado la demandara. “Yo venía de trabajar en Londres, donde esto ya era una realidad. Cuando se lo conté a Pepe —el fundador de la empresa—, lo tuvo claro. Me dijo: ‘Eso es exactamente lo que yo quiero hacer’”, recuerda Julio Faustino. Hoy, esa decisión temprana se ha traducido en una forma de trabajar que permite ofrecer al cliente un nivel de transparencia y adaptación impensable hace unos años. Desde visualizar en 3D cada instalación hasta entrenar robots en modelos digitales o incorporar inteligencia artificial para detectar errores antes de que sucedan. “Esto ya no va de planos en papel. Va de datos, de decisiones informadas y de hacer las cosas bien desde el principio”, resume. “El cliente debe exigir más” Para el BIM Manager de Grupo Ceremon, el mensaje es claro: “No se trata solo de gastar menos o construir más rápido. Se trata de construir mejor. Y eso empieza por exigir, como cliente, que tu proyecto esté a la altura del siglo en el que vives”.

Alejandro Cerdá, director del centro asociado UNED Alzira-Valencia y del campus Este-Centro de la UNED, defiende el papel de esta institución como referencia nacional en educación superior semipresencial, accesible y con una profunda vocación social. La Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) lleva más de cinco décadas ofreciendo una alternativa académica pública, flexible y rigurosa, que ha permitido a miles de personas estudiar sin importar su ubicación geográfica, su edad o sus circunstancias personales. “Nuestro alumnado va desde los 18 hasta los 85 años, y estudia desde casa, desde hospitales, desde centros penitenciarios o desde cualquier rincón del país”, afirma Alejandro Cerdá, director del centro asociado UNED Alzira-Valencia y del campus Este-Centro de la institución. Frente al modelo tradicional presencial, la UNED ofrece un sistema semipresencial que combina las ventajas de la educación a distancia con la posibilidad de acudir a tutorías en sus 62 centros asociados repartidos por toda España. “Nos apoyamos en la tecnología, claro, pero también mantenemos el contacto directo entre estudiante y profesor. Esa cercanía académica sigue siendo fundamental”, señala Cerdá. Con más de 185.000 estudiantes matriculados en todo el país y presencia en países europeos y latinoamericanos, la UNED se ha consolidado como una universidad de referencia para quienes necesitan compatibilizar su formación con otras responsabilidades. “Nuestro perfil mayoritario está entre los 25 y los 35 años, en su mayoría personas que ya están insertadas laboralmente y que buscan reciclarse o avanzar profesionalmente”, explica. Evaluación continua, presencialidad y tecnología Uno de los valores diferenciales de la UNED es su fuerte compromiso con la inclusión. “Impartimos docencia a personas con discapacidad, a quienes están en centros penitenciarios, a personas mayores que simplemente quieren seguir aprendiendo. La educación no debería tener límites, y la UNED lo hace posible”. El modelo de enseñanza se basa en una evaluación continua que se desarrolla a través de las plataformas digitales, combinada con pruebas presenciales que garantizan la calidad académica. “El alumno entrega trabajos periódicos, que son corregidos por el equipo docente y los tutores, y acude a su centro asociado para realizar los exámenes. Además, mantenemos la convocatoria de septiembre, lo cual es importante para un alumnado que muchas veces necesita más margen”. A nivel tecnológico, la universidad ha pasado de las emisiones radiofónicas de los años 70 a un ecosistema digital con plataformas como Intecca, Agora, UFT o Microsoft Teams. “Hoy un estudiante puede acceder a una clase en directo o verla grabada a la hora que mejor se adapte a su vida. No imponemos horarios, nos adaptamos a ellos”, destaca Cerdá.

Entrevista a Javier Muñoz de Prat, coordinador del área de Emprendimiento y director de los programas MBA, y Manuel Zaplana Llinares, director del Máster en Dirección Comercial y profesor en la Universidad Europea de Valencia. La transformación digital, la globalización, el auge de la inteligencia artificial y la necesidad de tomar decisiones estratégicas con rapidez están redefiniendo el perfil del directivo. ¿Qué tipo de líderes necesitan hoy las empresas? ¿Y cómo se preparan para ello? Para responder a estas preguntas, Javier Muñoz de Prat y Manuel Zaplana Llinares, profesores de la Universidad Europea de Valencia, desgranan el enfoque de sus programas formativos: el MBA y el Máster en Dirección Comercial y Ventas. “El MBA es un 360, una visión completa de todos los departamentos de la empresa”, explica Muñoz. “Preparamos a nuestros alumnos para analizar problemas reales y resolverlos con una perspectiva global. Es un trampolín para consolidarse o reinventarse profesionalmente”. Por su parte, Zaplana lo resume así: “Nuestro objetivo es formar a los profesionales que liderarán la transformación de las ventas en los próximos años”. Ambos coinciden en que sus estudiantes, en su mayoría con entre tres y cinco años de experiencia, buscan un impulso para dar el siguiente paso en su carrera. Y lo hacen en un entorno académico que combina teoría y práctica, conocimiento técnico y competencias personales, visión empresarial y desarrollo humano.

El Dr. Onofre Sanmartín, jefe del Servicio de Dermatología del Instituto Valenciano de Oncología, recuerda que es el tumor maligno más frecuente en humanos y subraya la importancia del diagnóstico precoz y las revisiones periódicas. “El cáncer de piel es el tumor maligno más frecuente en la especie humana”, afirma con rotundidad el doctor Onofre Sanmartín, jefe del Servicio de Dermatología del Instituto Valenciano de Oncología (IVO). Con motivo del Día Mundial del Cáncer de Piel, Sanmartín advierte de que, pese a su elevada incidencia, esta enfermedad “sigue siendo un gran desconocido” y no goza de la visibilidad que sí tienen otros tipos de cáncer más mediáticos, como el de mama o el de colon. El especialista subraya que esta falta de conciencia social tiene consecuencias directas: “Muchas veces no se le da la importancia que tiene y se llega tarde al diagnóstico”. Para Sanmartín, la clave está en entender bien los factores de riesgo, en adoptar medidas de protección solar sostenidas en el tiempo y en aprender a detectar posibles lesiones sospechosas. Entre los principales factores de riesgo, menciona “la exposición solar acumulada a lo largo de la vida, especialmente en personas de piel clara, con antecedentes familiares o con profesiones que implican muchas horas al aire libre”. Pero añade que hay un componente cultural que no ayuda: “Durante años se ha asociado el bronceado con la salud, el bienestar o el atractivo físico, y eso ha favorecido conductas de riesgo”. La prevención, según el jefe del Servicio de Dermatología del IVO, pasa en primer lugar por cambiar hábitos de exposición al sol, y en segundo lugar por una buena vigilancia. “Es muy importante que cada persona conozca su piel, sus lunares y manchas, y que sepa identificar signos de alarma”. Para ello, recomienda tener presente la regla del ABCDE: “asimetría, bordes irregulares, color heterogéneo, diámetro superior a seis milímetros y evolución o cambio en el tiempo”. “Cuando una lesión pica, duele, sangra o no cicatriza, hay que consultar al dermatólogo sin demora”, insiste. Pero más allá de la autoexploración, Sanmartín remarca la importancia de las revisiones médicas periódicas: “Hay perfiles de riesgo que deberían ser valorados al menos una vez al año, como las personas con fototipos bajos, antecedentes personales o familiares de cáncer de piel, o con múltiples lesiones pigmentadas”. En cuanto a los distintos tipos de cáncer de piel, distingue claramente entre carcinomas y melanomas. “Los carcinomas basocelulares y escamosos son los más frecuentes. Aunque raramente producen metástasis, pueden ser localmente agresivos. En cambio, el melanoma es menos frecuente, pero mucho más agresivo y potencialmente mortal si no se detecta a tiempo”. La cirugía sigue siendo el tratamiento de referencia. “En la mayoría de casos es curativa”, afirma. Pero también destaca el papel de técnicas avanzadas, como la cirugía de Mohs, que “permite eliminar el tumor con control microscópico de los bordes, preservando el máximo de tejido sano, lo cual es especialmente útil en zonas estéticamente delicadas como la cara”. Otra herramienta destacada es la microscopía confocal, una tecnología que permite observar las lesiones en profundidad sin necesidad de biopsia inmediata. Los avances en genética también están contribuyendo a una mejor comprensión de la enfermedad. “Nos permiten identificar pacientes con síndromes de predisposición genética al cáncer de piel, y hacer un seguimiento más personalizado”. Además, los tratamientos sistémicos han mejorado en los últimos años: “La inmunoterapia y las terapias dirigidas están cambiando el pronóstico de algunos melanomas metastásicos, que hasta hace poco eran incurables”.

La economía azul ha dejado de ser una etiqueta teórica para convertirse en una de las grandes palancas de transformación económica y medioambiental para los territorios costeros. Así lo defiende Carolina Navarro, directora de Economía Azul de la Fundación Valenciaport. En su opinión, el puerto de València reúne las condiciones ideales para liderar este nuevo paradigma que combina sostenibilidad, innovación, desarrollo tecnológico y empleo de calidad. “La economía azul engloba todas las actividades económicas relacionadas con los océanos, los mares y las costas”, explica Navarro, citando sectores como el turismo marino, las energías renovables oceánicas, la biotecnología marina o el transporte marítimo. Pero subraya que no se trata solo de crecer: “Es una forma de decir que podemos avanzar sin destruir lo que nos sostiene. Desarrollar sin explotar”. En este contexto, el papel del puerto de València es fundamental. Según Navarro, Valenciaport no solo genera más de 3.200 millones de euros en valor añadido bruto y aporta más de 50.000 empleos, sino que se está posicionando como motor de sostenibilidad. “Tenemos un ecosistema muy potente que combina empresas tecnológicas, universidades, un espíritu emprendedor vibrante y un puerto líder en Europa. Todo esto crea el entorno ideal para que Valenciaport sea el hub de referencia en economía azul”, afirma. Desde la Fundación Valenciaport se trabaja en múltiples líneas. La innovación es una de las principales, con proyectos como "Endfouling", que busca desarrollar materiales biotecnológicos antifouling para reducir el impacto ambiental de las embarcaciones. O el proyecto Un país de mar, que fusiona turismo costero y patrimonio pesquero para ofrecer experiencias inclusivas con arraigo local. “Queremos impulsar un turismo más sostenible y poner en valor la tradición pesquera de nuestros barrios marítimos”, señala. El talento es otra de las prioridades. La Fundación desarrolla formación técnica de alto nivel a través de másteres, FP dual y proyectos europeos como "Blue Ports" o "NeXTraIn.PortS", que preparan a los profesionales del futuro con visión global, digital y sostenible. “No se trata solo de formar, sino de preparar a la nueva generación para liderar el cambio en los puertos y la logística de mañana”, apunta Navarro. Pero junto a las oportunidades, la economía azul plantea desafíos importantes, como su complejidad y transversalidad. “Abarca muchos sectores y muchos actores: administración, empresas, centros de investigación, ciudadanía… Coordinar todo eso es uno de los grandes retos que tenemos por delante”, concluye.