Tenemos que hablar de producto

Hay frases que se te quedan grabadas.Esta me la soltó Marcos Amador, Head of Product en Outbuild, en mitad de una conversación sobre inteligencia artificial y producto: “La pregunta es la mitad de la respuesta.” Y desde entonces no dejo de pensar en ello. Vivimos un momento en el que la IA ya no es una promesa. Está aquí, integrada en nuestras herramientas, en nuestros flujos, en nuestras decisiones. Pero mientras todos corremos por entender qué puede hacer la IA, quizá deberíamos detenernos un segundo a pensar qué le estamos pidiendo que haga. Porque la clave no está en la respuesta, sino en la pregunta. El nuevo superpoder del Product Manager Durante años, el valor de un PM residía en su capacidad de conectar tres mundos: negocio, usuario y tecnología. Pero ahora que la tecnología puede escribir código, diseñar interfaces o generar análisis automáticamente, el diferencial humano se desplaza. Ya no se trata solo de definir el qué o el por qué.Se trata de formular la pregunta adecuada. Un prompt mal planteado es como un user story mal escrita: genera ruido, retrabajo y frustración. Si pides a una IA “hazme un diseño para el onboarding”, te devolverá algo genérico. Si en cambio le das contexto (“quiero un flujo de onboarding que equilibre simplicidad con profundidad, que transmita confianza y reduzca el tiempo de fricción al mínimo”), la respuesta cambia radicalmente. La IA amplifica lo que le das. Si tus preguntas son superficiales, sus respuestas también lo serán. El oficio de preguntar bien Marcos lo ha vivido desde todos los lados: emprendedor, líder de producto en retail, y ahora en Outbuild. Y su recorrido resume una lección fundamental del Product Management: evolucionar de la intuición al sistema sin perder la curiosidad. Durante sus primeros años, él mismo se definía como “el chico del no proceso”. Pero cuando los equipos crecieron, entendió que la estructura no mata la creatividad; la canaliza. Lo mismo pasa con la IA: no se trata de tener todas las respuestas, sino de saber formular las preguntas que guían a la herramienta hacia lo que realmente importa. Preguntar bien no es trivial. Requiere entender al usuario, al contexto, al negocio y al propósito. Es el punto donde se cruzan la empatía, la claridad y la estrategia. Ser arquitectos de la intención En esta nueva etapa, el rol del Product Manager se redefine: pasamos de ser gestores de backlog a ser arquitectos de intención. Nuestra tarea no será solo priorizar ni coordinar, sino traducir problemas complejos en preguntas accionables para humanos y máquinas.Porque, al final, la IA no reemplaza la curiosidad ni el criterio. Solo los amplifica. Y ahí, en la calidad de nuestras preguntas, se jugará el futuro del producto. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Hay frases que, por su potencia visual, se quedan grabadas. “Arreglar el avión mientras vuela” es una de ellas. Y no solo es el título de nuestro último episodio, sino la metáfora perfecta para el desafío que enfrenta Enrico Galluccio, Senior Director en Data de Glovo, y su equipo. En esta charla, desgranamos no solo cómo se gestionan los datos en una de las empresas de delivery más grandes del mundo, sino también las complejidades de la escala y la migración tecnológica en tiempo real. Si quieres comparar Amplitude con otras soluciones de analítica digital, el informe The Forrester Wave™: Digital Analytics Solutions, Q3 2025 es una referencia imprescindible. Forrester evalúa de manera imparcial a los principales proveedores —incluidos Adobe, Google, Mixpanel, Contentsquare, entre otros— analizando sus capacidades, visión y feedback de clientes. Descárgalo para obtener una visión clara y objetiva que te ayudará a entender cómo se posiciona Amplitude frente a la competencia y a elegir la solución que mejor se ajuste a tu estrategia digital. Enrico tiene una trayectoria brutal. De matemático a optimizar la ubicación de ambulancias en Montreal, pasando por el marketing digital y el sector hotelero, y luego a Glovo, donde se convirtió en Product Manager casi por necesidad, antes de liderar toda la estrategia de datos. Esta diversidad de experiencias le otorga una perspectiva única, vital para entender el “por qué” detrás de las decisiones de datos en Glovo. Uno de los puntos que más me resonó de nuestra conversación fue la distinción entre ser “data-driven” y ser “data-trusted”. En Glovo, por la propia naturaleza de su negocio como marketplace B2C, la gente usa los datos todos los días. Los managers de operaciones en Kazajistán miran sus tiempos de entrega mientras los account managers de Portugal revisan las métricas de McDonald’s. Los datos son el pan de cada día. Pero el verdadero reto, según Enrico, no es que la gente use los datos, sino que confíe en ellos. Que el equipo de data no sea visto como un cuello de botella o una fuente de errores, sino como un enabler, una herramienta que empodera a todos, incluso a los perfiles no técnicos, a tomar mejores decisiones. Sin esa confianza, por muchos datos que tengas, la cultura del dato se desmorona. Es la base sobre la que se construye cualquier estrategia de crecimiento sostenible. Cuando la conversación viró hacia la adopción de herramientas como Amplitud, la explicación de Enrico fue cristalina: se vuelve imprescindible cuando la escala te supera. Al principio, quizás puedes tener un analista dedicado a cada Product Manager o equipo de negocio. Pero cuando el número de métricas, usuarios y equipos se multiplica, esa fórmula deja de ser rentable e incluso factible. Es entonces cuando necesitas herramientas que empoderen a la gente no técnica a hacer sus propios dashboards, a explorar métricas y a sacar conclusiones, e incluso a lanzar experimentos por sí mismos. No solo optimiza recursos, sino que agiliza el proceso de toma de decisiones y democratiza el acceso a la información. Amplitud, para Glovo, se convirtió en la válvula de escape necesaria para que todos pudieran “volar” con sus propios datos. Y llegamos al meollo del asunto: el gran reto actual de Glovo es la migración de gran parte de su tech stack. Esto, por sí solo, es una proeza. Pero hacerlo mientras miles de empleados dependen de ese mismo data stack para operar el negocio diario, sin que la experiencia del usuario se vea afectada, es la verdadera esencia de “arreglar el avión mientras vuela”. Este episodio es una masterclass para cualquier persona que trabaje en un entorno dinámico y de alto crecimiento. Enrico nos demuestra que la estrategia de datos no es solo sobre algoritmos y dashboards, sino sobre cultura, confianza y la capacidad de adaptarse y evolucionar sin perder el rumbo. Te invito a escuchar la conversación completa. Te garantizo que, ya sea que estés en producto, data o liderando equipos, te llevarás lecciones valiosas sobre cómo mantener tu propio “avión” volando alto y seguro. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Durante años, hemos aprendido a odiar la publicidad. Saltamos anuncios, instalamos bloqueadores y rodamos los ojos cada vez que nos interrumpen con algo que no nos interesa. Y con razón: muchas veces ha sido invasiva, molesta e incluso engañosa. Pero, ¿y si te dijera que no tiene por qué ser así? Que la publicidad puede ser útil, entretenida e incluso inspiradora. El gran error de la publicidad tradicional ha sido hablar sin escuchar. Nos bombardea con mensajes que no pedimos y productos que no necesitamos. Pero cuando una marca se toma el tiempo de entender qué queremos, qué nos preocupa o qué nos emociona, la cosa cambia. Un anuncio deja de ser ruido y pasa a ser algo que realmente aporta. Piénsalo: si un anuncio te hace reír, te da una buena idea o te muestra justo lo que estabas buscando, ¿sigue siendo molesto? Probablemente no. La clave está en dejar de pensar en la publicidad como un altavoz y empezar a verla como una conversación. Cada vez más, las marcas que mejor conectan con la gente no son las que intentan venderte algo a toda costa, sino las que te cuentan historias con las que te identificas. Ya no basta con decir “mi producto es el mejor”; ahora hay que contar por qué existe, qué valores defiende o qué problema quiere resolver. Cuando detrás de un anuncio hay un propósito real —como cuidar el planeta, apoyar a la comunidad o simplemente mejorar nuestro día a día—, el mensaje llega más lejos. Y, sobre todo, se siente honesto. Además, hoy la tecnología permite que la publicidad sea mucho más inteligente. Gracias a los datos y a la inteligencia artificial, las marcas pueden adaptar sus mensajes a cada persona y momento. Y cuando se combina esa precisión con buenas ideas, el resultado puede ser increíble: campañas que te hacen sonreír, te sorprenden o incluso te emocionan. En lugar de perseguirte con el mismo anuncio una y otra vez, las marcas tienen la oportunidad de hablarte de forma natural, en el momento justo y con algo que sí te importa. Hay algo más: vivimos en un momento en el que la confianza lo es todo. Si una marca quiere que la escuchemos, tiene que ser transparente, respetuosa con nuestra privacidad y coherente con lo que dice. No vale prometer el oro y el moro y luego no cumplir. Cuando una empresa hace las cosas bien y lo comunica de forma honesta, no solo consigue vender: se gana nuestra lealtad. La publicidad no tiene por qué ser esa cosa pesada que interrumpe tu vídeo favorito o llena tu bandeja de entrada. Puede ser útil, divertida, inspiradora e incluso mejorar nuestra relación con las marcas. La diferencia está en cómo se hace: si nos habla como personas y no como consumidores, si aporta algo real en lugar de solo intentar vender. Porque, al final, la buena publicidad no grita… conversa. Y cuando eso pasa, todos ganamos. Si te ha gustado esta reflexión, te recomiendo la entrevista a Alexandra Smith This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En el mundo actual, los datos son el rey. Pero, ¿qué pasa si no eres un experto en análisis de datos? ¿Significa eso que estás condenado a tomar decisiones a ciegas? ¡Para nada! En el esta entrevista de Amplitude, charlé con Charles de Converteo y David de Spartapp, y me revelaron cómo Amplitude está democratizando el acceso a los datos, permitiendo que cualquier equipo, sin importar su experiencia técnica, pueda aprovechar el poder de la información para impulsar sus productos. Charles y David compartieron ejemplos concretos de cómo sus clientes utilizan Amplitude para simplificar la experimentación, mejorar la toma de decisiones y hasta reportar a inversores de manera eficiente. Me llamó especialmente la atención cómo Amplitude empodera a los stakeholders, dándoles las herramientas necesarias para ser protagonistas en el proceso de toma de decisiones. Este episodio es una mina de oro para cualquier persona interesada en aprender a utilizar los datos de forma efectiva, sin necesidad de ser un gurú del análisis. Descubrirás cómo Amplitude puede ayudarte a: * Convertirte en un "data analyst junior" sin experiencia previa. * Simplificar la experimentación y comprender conceptos complejos como feature flags y significancia estadística. * Integrar a diferentes equipos, desde finanzas hasta legal, en la cultura data-driven. Si quieres tomar decisiones más inteligentes y basadas en datos, no te pierdas este episodio. Escúchalo aquí: Si quieres comparar Amplitude con otras soluciones de analítica digital, el informe The Forrester Wave™: Digital Analytics Solutions, Q3 2025 es una referencia imprescindible. Forrester evalúa de manera imparcial a los principales proveedores —incluidos Adobe, Google, Mixpanel, Contentsquare, entre otros— analizando sus capacidades, visión y feedback de clientes. Descárgalo para obtener una visión clara y objetiva que te ayudará a entender cómo se posiciona Amplitude frente a la competencia y a elegir la solución que mejor se ajuste a tu estrategia digital. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Durante décadas, diseñar un producto digital era, en gran parte, decidir dónde poner los botones. Un buen botón tenía que ser claro, accesible, visible. La interfaz era una coreografía visual entre lo que el usuario necesitaba y lo que el producto podía ofrecer. Y el lenguaje de esa coreografía eran menús, iconos, formularios, sliders. Nos acostumbramos a trabajar bajo la idea de que el usuario tenía que aprender “cómo se usa” una herramienta. Eso se acabó. Con la irrupción de los modelos de lenguaje y las experiencias conversacionales, estamos entrando en una nueva etapa: el producto como diálogo. Y con ello, la experiencia discreta (basada en opciones prediseñadas) da paso a una experiencia continua (basada en intenciones y contexto). Del botón al contexto En mitad de la conversación con Javier Vélez, no pude evitar soltarlo: “El gran holocausto de esta revolución va a ser la eliminación de muchos botones.” Y lo sostengo. Si la máquina entiende lo que quiero decirle, ¿para qué necesito que me dé una lista de botones preaprobados? ¿Por qué tiene que haber una papelera para borrar o un lápiz para editar, si puedo simplemente pedir “borra esto” o “cambia esto”? La experiencia deja de estar prepartida en bloques de funcionalidad y pasa a ser una conversación viva con una herramienta que me entiende, razona, pregunta y actúa. Esto no es simplemente una tendencia de UI. Es un cambio de paradigma. El fin de la interfaz como la conocíamos Durante años, UX ha sido una traducción: del pensamiento humano al lenguaje de la máquina. Y en esa traducción, los botones jugaron un papel central. No por casualidad: los heredamos directamente del mundo físico. En las máquinas industriales, los controles eran botones físicos, interruptores, palancas. El botón era la forma más explícita y binaria de operar un sistema: encender, apagar, aceptar, cancelar. Cuando el software empezó a reemplazar a las interfaces mecánicas, simplemente las copiamos. Así nacieron los botones digitales: como metáforas visuales de los mecanismos físicos que ya conocíamos. Esa herencia definió cómo se construyó el software durante décadas. Pero ahora, por primera vez, tenemos tecnología capaz de operar más allá de lo binario, más allá del “haz esto o lo otro”. Ahora ocurre lo contrario: es la máquina la que se está adaptando a nosotros. Ya no diseñamos interacciones cerradas, sino espacios de entendimiento. Ya no pensamos en flujos estáticos, sino en contextos dinámicos. Y, como consecuencia, el foco del diseño se desplaza desde la superficie hacia el núcleo semántico del producto. Los caminos predefinidos (“paso 1, luego paso 2, luego confirmación”) empiezan a diluirse. El usuario no tiene que seguir un flujo; puede expresar lo que necesita en sus propios términos. El producto debe ser capaz de reinterpretar y responder, no solo de ejecutar. Ya no diseñamos pantallas, diseñamos diálogos. Y eso exige otro tipo de sensibilidad: entender cómo se formula una intención, cómo se responde con precisión y cómo se construye una experiencia que se siente natural, pero sigue estando controlada y guiada. El trabajo de un product manager o diseñador deja de ser definir qué botones debe tener la pantalla, y pasa a ser definir qué capacidades debe tener la máquina para entender al usuario. El diseño es semántico, no visual. El producto es un sistema de interpretación, no una maqueta navegable. No todo es una caja de texto Ahora bien, el péndulo no debe irse al extremo. Como advertimos en el episodio, uno de los riesgos actuales es pensar que basta con poner “una caja de chat” y darle poder a un modelo de lenguaje. El resultado es a menudo una experiencia ambigua, opaca o frustrante. Diseñar buenos productos dialógicos no es lo mismo que reemplazar tu producto con un GPT en una caja gris. Se trata de crear experiencias que: * entienden la intención del usuario, * saben hacer follow-up, * tienen agencia, * y están perfectamente alineadas con los límites del sistema. Aquí es, dónde pensar qué quiero hacer con el producto, cobra más importancia que nunca. Las decisiones ya no están en la estética ni en el layout, sino en cómo modelamos intenciones, acciones y respuestas. Es diseño de comportamiento. ¿Qué hacemos con todo lo aprendido? Todo lo que sabíamos de UX, arquitectura, design systems y flows no desaparece. Pero ya no es suficiente. Estamos entrando en la era de los productos centrados en lenguaje y habilitados por inteligencia. Una era donde el valor no está en el pixel-perfect, sino en la capacidad del sistema de conversar y resolver. Una era donde diseñar un producto no es hacer que el usuario aprenda cómo usar la herramienta, sino hacer que la herramienta entienda al usuario. 🎧 ¿Quieres profundizar? Este artículo nace de una conversación con Javier Vélez, experto en estrategia tecnológica y transformación digital. En el último episodio de Tenemos que hablar de producto, hablamos sobre: * cómo la IA reconfigura el diseño de producto, * qué va a pasar con las interfaces tradicionales, * y por qué el futuro no es un botón, sino una intención bien entendida. 👉 Puedes escuchar el episodio completo en YouTube o en tu plataforma favorita. Te prometo que, después de escucharlo, te vas a replantear más de un Figma. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Hay algo casi mágico en ver cómo una decisión tomada desde el dato correcto transforma una experiencia de usuario. No es magia, claro. Es analítica digital bien hecha. Pero ¿cuántas veces creemos estar midiendo bien… cuando en realidad solo estamos sumando eventos? En equipos de producto, hablar de datos es fácil. Lo difícil es medir lo que realmente importa: ese momento de fricción en el funnel que parece invisible, ese comportamiento del usuario que se diluye entre dashboards. Medir bien no es coleccionar KPIs. Es saber hacer la pregunta correcta y construir el sistema adecuado para responderla. Medir bien es una decisión de diseño. ¿Qué significa medir bien? * Medir bien es priorizar la comprensión sobre el volumen. * Medir bien es evitar el vanity data y centrarse en el comportamiento. * Medir bien es tener claridad sobre lo que se quiere accionar después del insight. No se trata de tener una herramienta cara ni de montar un stack sofisticado. Se trata de cultura. De saber que sin una buena medición, las decisiones de producto son, en el mejor de los casos, apuestas intuitivas. En Decathlon lo tienen claro Tuve la suerte de conversar con Jorge López, Head of Digital Analytics en Decathlon España, y hablar de todo esto. De cómo entienden el rol del dato, de cómo usan Amplitude, y de cómo han logrado identificar puntos críticos en el funnel de conversión que no eran visibles con herramientas tradicionales. 👉 Puedes ver la entrevista completa aquí: Si estás en un equipo de producto, datos o UX, creo que te va a dar buenas ideas y quizá alguna inspiración. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

“Un mal producto con buena gestión financiera no va a ningún lado. Pero un buen producto con mala gestión… te pierde el partido.” — Jaime Medina, CEO de Startup CFO Hace unos días grabamos un episodio con Jaime Medina, fundador de Startup CFO, en el que hablamos sobre un tema que rara vez se discute con profundidad: la relación entre el equipo de producto y el CFO. En el ecosistema startup estamos muy acostumbrados a pensar en producto como algo casi autónomo: diseño centrado en el usuario, decisiones basadas en datos de uso, discovery continuo… pero, ¿cuántas veces involucramos a Finanzas de verdad? Jaime tiene una visión muy clara: el CFO no está para revisar facturas ni hacer reporting por obligación. Está para ayudar a tomar mejores decisiones. Especialmente, las de producto. 💸 El CFO no es un deliverable. Es una herramienta estratégica Uno de los mensajes más potentes de Jaime fue este: el reporting no es el trabajo del CFO, es su herramienta. No sirve para entregar un PDF cada mes, sino para detectar que estamos invirtiendo en la dirección equivocada, o que estamos gastando sin retorno real. "¿Por qué estamos metiendo pasta en inbound si outbound tiene mejor conversión?" En otras palabras, el CFO tiene que estar tan cerca del negocio como del Excel. 🔁 ¿Tu producto es recurrente o simplemente lo quieres creer? Otra joya que dejó Jaime es la crítica al sesgo aspiracional que tenemos en producto (y como founders): creer que tenemos un modelo de negocio recurrente cuando en realidad el caso de uso no lo es. Puedes cobrar por suscripción. Pero si el usuario solo tiene necesidad una vez al año, tienes un problema de retención disfrazado de MRR. “Imagínate que haces un SaaS para organizar bodas. Por muy recurrente que quieras que sea… no lo es.” 📊 Habla el idioma del CFO (si quieres que te aprueben el roadmap) ¿Quieres convencer al CFO de que priorice una funcionalidad? Jaime fue muy claro: habla en términos de retorno de inversión. * ¿Cómo afectará esa funcionalidad al churn? * ¿Reducirá el cash payback? * ¿Incrementará el ticket medio? La clave está en presentar las apuestas del roadmap como escenarios con impacto financiero estimado, no solo como mejoras de UX. 🧪 Elimina incertidumbre, pero con cabeza Finalmente, Jaime recuperó la esencia del enfoque lean: una startup es una máquina de eliminar incertidumbre. Pero no lo haces por intuición, lo haces con datos. Y si los datos no están, al menos modela hipótesis con rangos, escenarios, riesgos. “Apunta al caso optimista, toma decisiones en el base, y finańciate para el peor.” 🧠 ¿Qué debería hacer un Product Manager diferente mañana? * Agenda una reunión con Finanzas. En serio. Conócelos, explícales tu mundo. * Comparte tus métricas de uso con contexto financiero. * Empieza a pensar en unit economics. Pero desde el cash. * Usa cohortes, no averages. No caigas en la trampa de la “media de la teta y el huevo”. * No compres features milagro. Mide. Compara. Decide. Este episodio es oro puro si alguna vez te has preguntado: ¿cómo puedo justificar el impacto de producto más allá de lo cualitativo? Puedes escucharlo completo aquí → This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Últimamente todo lo que escuchamos sobre inteligencia artificial tiene que ver con prompts, ChatGPT, generación de imágenes o vídeos. Pero hoy quería traeros una conversación muy distinta. Invité a Daniyal Shahrokhian al podcast para hablar de la otra IA.La que no se hace viral en redes, pero que se lleva usando desde hace años para resolver problemas reales en empresas. La que requiere datos bien montados, procesos duros de entrenamiento, validación y precisión. Y la que —aunque no tenga nombre de chatbot— mueve millones. Durante una hora hablamos de: * Cuál es la diferencia real entre IA generativa y la que él llama "discriminativa". * Qué tipo de datos se usan para entrenar modelos en el mundo real (y por qué eso es más difícil de lo que parece). * Cómo funcionan técnicas como el transfer learning y qué es eso de congelar capas de un modelo. * Qué retos hay al aplicar IA en industrias como la farmacéutica. * Y por qué el mayor problema no es montar el modelo, sino conseguir y limpiar los datos. Me gustó mucho una reflexión de Dani: “No aprendas IA porque sí. Aprende IA cuando veas un problema concreto que quieras resolver. Así es como realmente se aprende.” Si te interesa entender cómo se aplica la IA más allá del hype, o si estás pensando en usarla en tu empresa, te recomiendo que lo escuches entero. 🎧 Aquí tienes el episodio completo → This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

El otro día entrevisté a Álvaro Gil, analista de datos en Mojang Studios, la empresa detrás de Minecraft, y aún sigo pensando en todo lo que aprendí. Imagínate tener que analizar el comportamiento de más de 300 millones de jugadores, cada uno con su estilo, su ritmo y su forma única de jugar. Ahora imagina que de ese caos tienes que sacar ideas claras que ayuden a mejorar el juego más vendido de la historia. Eso es lo que hace Álvaro cada día. Durante la conversación hablamos de todo:✅ cómo funciona el equipo de Data Analytics dentro de Mojang,✅ qué tipo de datos se recopilan en el juego (¡sin saber la edad ni el género del jugador!),✅ cómo usan plataformas como Databricks para manejar volúmenes gigantes de datos,✅ y cómo han conseguido que los desarrolladores usen los datos sin que se sientan dirigidos por ellos. Uno de los momentos que más me gustó fue cuando hablamos de data storytelling. Álvaro lo explicaba con claridad: no basta con tener los mejores insights si nadie los entiende o si no sabes venderlos. En su día a día, eso significa a veces hacer presentaciones sin un solo número, porque lo importante es el mensaje, no el decimal. También hablamos mucho sobre el papel de la inteligencia artificial en su trabajo. Spoiler: no va a reemplazar a los analistas, pero sí les va a liberar mucho tiempo para centrarse en lo que realmente importa: pensar mejor, entender el contexto, trabajar con los stakeholders y aportar valor más allá del código. 💡 Si estás en el mundo del análisis de datos, el diseño de producto, el desarrollo o el gaming, este episodio es para ti. 👉 Puedes ver el episodio completo aquí: Nos vemos en el próximo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Hace tiempo que quería hablar con Ignacio Arriaga. Lo conocí por su newsletter, Disaaster —sí, con dos aes—, donde escribe con una honestidad brutal sobre software, negocio y producto. Pero, sobre todo, porque ha hecho algo que pocos pueden decir: construir un SaaS rentable, sin inversión, desde Ciudad Real. Y seguir al frente, 13 años después. Hace unos días compartí un clip de Ignacio en el que decía algo que me dejó clavado: “Aceptar que tienes un negocio de puta madre con margen alto… reestructúrate un poco. Igual no vas a crecer tanto. ¿Y qué?” La frase tocó un nervio. La publiqué y la reacción fue inmediata: mensajes, reposts, debates.Parece que somos muchos los que estamos empezando a hacernos esa misma pregunta en voz alta. La enshitification del SaaS En esta entrevista hablamos del concepto de enshitification: esa palabra que suena tan mal como la situación que describe. La degradación progresiva de un producto por culpa de decisiones centradas en las ventas y no en el usuario. Ese momento en el que un producto que era bueno empieza a estropearse, no por falta de talento, sino por decisiones centradas en contentar a inversores, justificar estructuras, o inflar el ticket medio. Y cuando eso pasa, todo se resiente: la experiencia, la percepción de valor, el pricing… incluso el equipo. Crecer no es gratis (ni siempre es bueno) Ignacio tiene una perspectiva valiosísima: ha dirigido Acumbamail durante más de 13 años, sin inversión externa, con un equipo pequeño y un producto que sigue siendo relevante y rentable. Durante la charla hablamos de: * Por qué muchas empresas SaaS acaban traicionando a sus propios usuarios. * Cómo el equipo de ventas puede pervertir la evolución de un producto. * Qué significa crecer por encima de tus posibilidades reales. * El nuevo hype de la IA y cómo está volviendo a justificar crecimientos absurdos. “Solo hay una cosa que crece de forma infinita: el cáncer.”— Ignacio Arriaga Mi lectura personal * No todo crecimiento es sano. * No todos los productos necesitan escalar para ser buenos. * Y muchas veces, la obsesión por escalar destruye lo que funcionaba. Puedes escuchar la entrevista completa aquí: → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Si trabajas en un equipo de producto o desarrollo, seguro que alguna vez has sentido que hay una especie de trinchera entre ambos mundos. Los product managers pidiendo rapidez, los desarrolladores exigiendo calidad, las fechas de entrega tensando la relación... Vamos, un clásico. Por eso, cuando tuve la oportunidad de entrevistar a Raul Gonzalez, CTO y asesor tecnológico, no dudé en preguntarle sobre cómo mejorar la colaboración entre producto y desarrollo. Raúl ha trabajado con startups y scale-ups ayudando a construir equipos técnicos eficientes y alineados con el negocio. Así que, si alguien sabe de esto, es él. ¿Por qué hay tantas fricciones entre producto y desarrollo? Le pregunté directamente: ¿Dónde están las mayores tensiones entre estos dos equipos? Y su respuesta fue clara: viene de lejos. Raúl explica que la estructura tradicional de trabajo en cascada dejó una herencia difícil de romper. Antes, producto definía los requisitos y los pasaba a desarrollo como si fueran una fábrica, sin apenas interacción. Con la llegada de Agile, en teoría, esto cambió. Pero, en la práctica, aún vemos equipos trabajando en silos, sin entenderse del todo. También me habló de un error común: pensar que el delivery es solo cosa de desarrollo. En realidad, entregar producto es una misión de equipo, y cuando no se entiende así, empiezan los problemas. Aquí Raúl usó una metáfora que me pareció muy acertada: en un equipo de fútbol, defender no es solo tarea de los defensas. Si el equipo entero no colabora en la defensa, tarde o temprano recibirán goles. Lo mismo pasa en los equipos de producto: si desarrollo y producto no trabajan juntos en la entrega, el resultado será un caos. Todos deben asumir la responsabilidad del éxito del producto, sin delegar completamente en el otro equipo. Velocidad vs. Calidad: ¿Se puede tener todo? Uno de los grandes conflictos entre producto y desarrollo es el equilibrio entre ir rápido y hacer las cosas bien. Raúl lo dejó claro: la calidad es lo que te permite ir rápido a largo plazo. Un equipo que construye con calidad desde el principio evita problemas futuros, reduce la deuda técnica y puede moverse con más agilidad. Pero claro, eso implica tomar buenas decisiones sobre cuándo y cómo asumir deuda técnica. Aquí soltó una comparación que me encantó: la deuda técnica es como una deuda financiera. Si la usas bien, te da un impulso; si abusas de ella, acabas ahogado. Cómo mejorar la colaboración entre producto y desarrollo Si tuviera que quedarme con tres ideas clave de la entrevista, serían estas: * Construir un equipo de verdad. No basta con juntar a product managers y desarrolladores en la misma reunión. Hay que generar confianza, empatía y propósito compartido. * Los desarrolladores deben entender negocio y los PMs tecnología. Si cada equipo solo habla su propio idioma, la comunicación se rompe. Raúl insiste en que los ingenieros deberían hablar con usuarios y los PMs deberían entender las implicaciones técnicas de sus decisiones. * Eliminar la mentalidad de silos. Producto no es el enemigo de desarrollo y viceversa. Los mejores equipos trabajan con una visión común y desafían mutuamente sus ideas para llegar a mejores soluciones. Raul ha sacado un playbook sobre como escalar tu equipo que es una pasada! Echale un ojo aquí! Si alguna vez has sentido fricción entre producto y desarrollo en tu empresa, te recomiendo que veas la entrevista completa. Hay ideas súper valiosas para cualquier equipo que quiera trabajar mejor y entregar producto sin tanto drama. 🔗 Mira la entrevista completa aquí: → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Si hay un conflicto que se repite en casi todas las empresas de producto, es el de marketing contra producto. Dos mundos que deberían estar alineados y, sin embargo, muchas veces parecen rivales en una pelea de egos y prioridades. Para hablar de esto, me senté con Luis Encabo, un experto en marketing y ventas con experiencia en empresas como ThePowerMBA, además de haber montado su propia agencia. Y, como era de esperar, la conversación fue directa, sin filtros y con algún que otro momento de "tensión divertida". ¿Por qué nos llevamos mal? Empezamos con una pregunta directa: ¿Por qué hay tantas fricciones entre marketing y producto? Según Luis, la clave está en que muchas veces no hablamos el mismo idioma. Marketing se enfoca en la captación y en vender, mientras que producto quiere construir con lógica y sin promesas excesivas. Y aquí viene la pregunta clave: ¿quién tiene razón? Luis no se anduvo con rodeos: ambos fallan. Si producto no comunica bien lo que está construyendo y sus limitaciones, marketing improvisa y vende cosas que no existen (o que no funcionan como deberían). Si marketing no entiende bien el producto, crea mensajes vacíos que no generan ventas. El mito del "marketing vende humo" Uno de los puntos que más me interesaba discutir con Luis era este mito recurrente: Marketing promete cosas que producto no puede entregar. Y su respuesta fue clara: no es que marketing "venda humo", es que muchas veces no tiene la información necesaria para saber qué puede vender de verdad. Aquí es donde las empresas que mejor funcionan marcan la diferencia: producto y marketing tienen que trabajar juntos desde el inicio. Si el equipo de marketing no conoce bien el producto y lo que realmente aporta al usuario, está condenado a generar mensajes irrelevantes o que no convierten. ¿Cómo solucionamos esta guerra eterna? Le pedí a Luis consejos prácticos para que producto y marketing dejen de ser rivales y empiecen a remar juntos. Su respuesta se puede resumir en tres puntos clave: * Marketing y producto deben entenderse mutuamente. Si trabajas en marketing, habla con el equipo de producto y prueba el producto. Si trabajas en producto, involúcrate en las estrategias de captación y conversión. * Sesiones de trabajo conjuntas. No vale con enviar un brief o un documento por Notion. Hace falta sentarse juntos y entender cómo alinear los objetivos. * Validación constante. No lances funcionalidades sin saber cómo se van a comunicar. No hagas campañas sin estar seguro de que el producto lo respalda. ¿Cuándo entra marketing en el desarrollo de producto? Otro debate interesante fue el de cuándo es el momento adecuado para que marketing se involucre. ¿Desde el día uno o cuando ya hay algo tangible? Luis lo tiene claro: cuanto antes, mejor. Y puso un ejemplo brutal: hoy en día, con herramientas como Facebook Ads, puedes validar una idea sin necesidad de desarrollar el producto. ¿Por qué esperar meses para saber si algo interesa al mercado? En resumen, marketing y producto no son equipos separados. Son dos partes de la misma ecuación y, si no trabajan juntos, el resultado será siempre el mismo: mala comunicación, clientes confundidos y oportunidades perdidas. Si te ha parecido interesante esta conversación, te recomiendo que veas el episodio completo en YouTube. Luis compartió ejemplos muy concretos y consejos prácticos que seguro pueden ayudarte a mejorar la relación entre marketing y producto en tu empresa. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En el último episodio de Tenemos que hablar de producto, tuve la oportunidad de entrevistar a Eugenio García-Calderón, ingeniero, activista y emprendedor, que ha dedicado su trayectoria a transformar el acceso a la energía a través de la innovación y la descentralización. Desde su activismo contra el "impuesto al sol" hasta la fundación de Light Humanity y su trabajo en comunidades energéticas, Eugenio nos comparte una visión ambiciosa: conectar el mundo físico con el digital para democratizar la energía y la financiación. El camino de Eugenio en la energía sostenible comenzó con una bicicleta impulsada por paneles solares con la que recorrió España en protesta contra las barreras al autoconsumo. Su activismo lo llevó a fundar Light Humanity, una organización que en sus inicios combinaba un modelo de empresa y ONG para llevar soluciones solares a comunidades del Amazonas y África. Sin embargo, con el tiempo, comprendió que las donaciones no eran la solución escalable. "Cuando regalas algo, la gente lo usa, pero no lo valora ni lo mantiene", nos contó. Ahí nació la idea de convertir la energía en un producto financiado y accesible, en lugar de una simple ayuda. Para escalar el acceso a la energía, Eugenio fundó Solar Crowd, un sistema de microfinanciación donde personas con ahorros pueden prestar dinero para instalar sistemas solares en comunidades sin acceso a electricidad. A cambio, reciben un interés que los beneficiarios pagan con los ahorros generados por el uso de energía solar en lugar de combustibles fósiles. Sin embargo, la falta de trazabilidad en los proyectos financiados llevó a una evolución clave: la adopción de blockchain para garantizar transparencia y escalabilidad. Gracias a esta tecnología, los sistemas solares que instala Light Humanity ahora funcionan en modo prepago: si el usuario no ha pagado su cuota, el sistema simplemente deja de funcionar. "El modelo de prepago es clave para la sostenibilidad. Así evitamos impagos y aseguramos la continuidad del sistema", explicó. Lo más fascinante de la visión de Eugenio es cómo ha unido blockchain, energía y financiamiento en un ecosistema donde un panel solar no es solo un generador de electricidad, sino un activo digital con valor financiero. "Si puedes demostrar que hay un flujo constante de dinero en una wallet asociada a un sistema solar, tienes una prueba de valor real, un 'proof of value' que da confianza a inversores sin necesidad de intermediarios", nos explicó. Esto resuelve un problema clave de la financiación energética: en muchos países en desarrollo, los bancos tradicionales no prestan dinero o lo hacen a tasas desorbitadas. Con este sistema, una persona en Madrid puede invertir en un sistema solar en Mozambique sin necesidad de confiar en bancos ni en intermediarios locales. Eugenio no solo nos dejó una conversación muy interesante sobre tecnología y energía, sino también una visión clara de cómo el futuro de la energía no está en las grandes corporaciones, sino en las comunidades y en la capacidad de los ciudadanos para ser dueños de su propia producción. El reto ahora es escalar este modelo y demostrar que la descentralización no solo es viable, sino necesaria para la transición energética global. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En este episodio de Tenemos que hablar de producto, conversé con Marc, fundador de WeUp, una startup que optimiza la gestión de contenido en LinkedIn. Su historia es un ejemplo de aprendizaje y adaptación. Por esta colaboración especial, además de los 7 días gratis en WeUp, tendrás acceso a una reunión exclusiva de onboarding y consultoría con uno de los fundadores, para que puedas mejorar tu estrategia en LinkedIn.Solo regístrate en WeUp y responde al primer correo con “¡Me encanta el producto!”. Marc nunca encajó del todo en la educación tradicional. Tras acabar el bachillerato, se orientó hacia el desarrollo web y descubrió su pasión por la programación. Comenzó en Indra, pero pronto se dio cuenta de que necesitaba un reto diferente. Así llegó a la ciberseguridad, donde consiguió su primer trabajo en el sector sin experiencia previa. Después pasó por compliance y ventas, un área en la que destacó por su capacidad para conectar con clientes. Pero su inquietud por emprender seguía ahí. Junto a un excompañero, exploró diversas ideas hasta aterrizar en la inteligencia artificial aplicada al contenido en redes. Inicialmente, WeUp era un proyecto demasiado ambicioso, así que decidieron reducir su alcance y validar la idea antes de desarrollarla. Para evitar desarrollar sin rumbo, crearon una web atractiva y hablaron con potenciales clientes. Descubrieron que a los negocios no les importaba la tecnología detrás del producto, solo querían una solución efectiva. Tras este aprendizaje, Marc dejó su empleo para dedicarse por completo a WeUp. La transición no fue sencilla, pero aprendió a gestionar su tiempo y avanzar con claridad. En enero lanzaron oficialmente. Un mes después, ya tenían cinco clientes y varias conversaciones avanzadas. Marc lo tiene claro: valida antes de dejar tu trabajo. Muchas startups fallan por no confirmar la demanda. Su recomendación: construir una versión mínima, escuchar al mercado y ajustar antes de comprometerse completamente. Ahora trabajan en mejoras basadas en feedback, nuevas funciones como carruseles en LinkedIn y más opciones de personalización. Si te interesa probar WeUp, accede a su prueba gratuita en la web. Y si quieres conocer más sobre Marc y su trayectoria, no te pierdas el episodio completo del podcast. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En este episodio de Tenemos que hablar de producto, hemos hablado con Paco Crespo, CPO de Thiga y una auténtica enciclopedia viviente del Product Management. Hablamos de pricing, upselling y los errores más comunes que las empresas cometen al intentar monetizar su producto. Paco lo dejó claro: definir el precio no es solo cosa del equipo de negocio. Un buen Product Manager entiende que el pricing impacta en la experiencia del usuario y en la sostenibilidad del producto. Al final el pricing no es un número, es una estrategia. Muchas empresas fallan porque improvisan precios sin conectar con el valor real que generan. El pricing en cada fase del producto No puedes cobrar lo mismo en todas las etapas del producto. Paco explicó cómo el pricing debe evolucionar según el ciclo de vida del cliente. ¿Un SaaS en fase de crecimiento? No puede permitirse comprar usuarios como lo haría un e-commerce. En su lugar, el upselling tiene que estar pensado desde el día uno. Ejemplo claro: Netflix. Te ofrece el 98% del valor por el mismo precio, pero si quieres más pantallas, pagas más. O Amplitude, que te deja usar su plataforma gratis hasta que pasas un umbral de eventos. En ambos casos, el usuario ya está enganchado antes de pagar más. Errores comunes en pricing y upselling Entre los mayores fallos que Paco ha visto están: * Basar el upselling en funcionalidades sin lógica clara. * No pensar en pricing desde el principio. * Modelos de precios rígidos que fuerzan la venta en lugar de acompañar el crecimiento del usuario. También hablamos de cómo muchas empresas ven el pricing solo como una herramienta comercial, cuando en realidad debe estar alineado con la propuesta de valor del producto y su escalabilidad. Si algo quedó claro en esta conversación es que nadie sabe cuánto está dispuesto a pagar un usuario hasta que experimentas. El pricing es una mezcla de estrategia, validación y ajuste constante. Si quieres escuchar más sobre este tema con ejemplos reales y mucho humor, dale al play. ¡Nos vemos en el siguiente episodio! → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Hoy he tenido el placer de entrevistar a José Ramón Pérez Agüera, CTO en Mercadona Tech, un profesional con una trayectoria espectacular. José ha pasado por empresas como Amazon, Jobandtalent y Tuenti, y también ha dejado su huella en el mundo académico. Además, es autor de la newsletter Gemba , donde reflexiona sobre tecnología y gestión de producto. En este episodio, charlamos sobre su carrera, desde sus inicios académicos en historia e informática hasta liderar la transformación digital de Mercadona Tech. José nos compartió varios aprendizajes únicos trabajando en empresas tecnológicas de referencia así como su experiencia aplicando la filosofía de mejora continua en Mercadona Tech, y los retos que enfrenta como líder de producto en entornos tan variados. También reflexionamos juntos sobre el papel del Product Manager en la actualidad y cómo ha evolucionado esta profesión en los últimos años. * El balance entre negocio y tecnología: Según José, un buen Product Manager debe dominar tanto el lenguaje de negocio como el de tecnología para liderar equipos y construir productos sostenibles y relevantes. * La filosofía de Gemba en producto: José destacó cómo observar y comprender directamente el lugar donde se crea valor ayuda a tomar mejores decisiones y ajustar procesos rápidamente. * La importancia del contexto en la gestión de producto: Hablamos de cómo adaptar modelos y frameworks a las particularidades de cada empresa, evitando caer en la rigidez y fomentando la flexibilidad. Espero que disfrutes tanto escuchando esta conversación como yo disfruté grabándola. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Dicen que emprender es muy frustrante. Uno empieza con una idea y una tonelada de entusiasmo. Pero muy pronto, la realidad tambalea el equilibrio: clientes que no llegan, inversores que hacen demasiadas preguntas, y un mercado que parece cambiar de dirección con cada paso. Además de hablar de producto, trabajo fundador en Clevergy, y si algo he aprendido en este viaje es que las cosas nunca salen como las planeas, pero siempre hay algo que aprender en el camino. La semana pasada el colegio de Ingenieros de ICAI publicó una entrevista que me hizo Isabel Reija en la que comparto algunos de los aprendizajes que he ido adquiriendo durante este proceso. Os dejo el resumen de los 5 retos más grandes que hemos tenido que superar en Clevergy hasta el momento. El cambio de modelo de negocio: aprender a pivotar Cuando empezamos Clevergy, teníamos una idea muy clara. Queríamos ser una neo-utility, algo así como Octopus Energy en el Reino Unido o Ostrom en Alemania. La idea era sencilla: vender energía a precio de coste y ayudar al cliente a ahorrar con tecnología inteligente. Sonaba genial sobre el papel, pero la realidad fue otra. La guerra en Ucrania disparó los precios de la energía y el mercado cambió drásticamente. Nuestra propuesta de valor simplemente no encajaba. Entonces, decidimos pivotar hacia un modelo de software B2B. Pasamos de querer ser comercializadoras de energía a ser proveedores de tecnología para otras comercializadoras. Fue una decisión que no tomamos a la ligera, especialmente porque teníamos inversores que habían apostado por nuestra idea inicial. Pero sabíamos que adaptarnos era la única manera de sobrevivir. Hoy, ayudamos a las comercializadoras a optimizar la gestión de energía de sus activos y a prepararse para la transición energética que estamos viviendo en estos momentos. No fue un camino fácil, pero fue el correcto. La necesidad de adaptabilidad: sobrevivir en un entorno cambiante El emprendimiento es, en esencia, un ejercicio de adaptación constante. La guerra en Ucrania, la volatilidad de los precios de la energía, y los cambios regulatorios nos obligaron a reevaluar nuestra propuesta de valor una y otra vez. Cada una de estas circunstancias nos empujó a tomar decisiones difíciles pero necesarias para mantenernos en el juego. Adaptarse no es opcional; es una habilidad que hay que desarrollar si quieres sobrevivir en un mercado cambiante y, sobre todo, impredecible. En Clevergy repetimos mucho esta frase: El producto hoy es mejor que ayer, pero peor que mañana. Esa mentalidad de mejora continua nos ha ayudado a no solo sobrevivir, sino también a prosperar en un sector tan competitivo como el energético. Aprendimos que lo que funcionó ayer puede no ser relevante hoy, y que cada paso debe ir acompañado de una revisión constante de nuestra estrategia. Uno de los momentos más reveladores fue darnos cuenta de que, para competir, no bastaba con mantenernos a flote; necesitábamos ir un paso adelante. Las startups que no se reinventan rápidamente se quedan atrás, y en un entorno como el nuestro, quedarse quieto equivale a retroceder. Esto nos llevó a ajustar nuestro enfoque de negocio varias veces y a invertir continuamente en herramientas que nos permitan anticiparnos a los cambios del mercado. La adaptabilidad, en definitiva, es el motor que impulsa nuestra evolución. El desafío de las ventas en las primeras etapas: más allá del producto Cuando empezamos, nos enfocamos mucho en construir un producto increíble. Éramos un equipo técnico y nos gustaba pensar que si hacíamos algo lo suficientemente bueno, los clientes vendrían solos. Craso error. Aprendimos, a base de golpes, que un buen producto no es suficiente. Las ventas no se dan por osmosis; hay que salir a buscarlas y demostrar el valor de lo que haces con esfuerzo constante. Al inicio, no teníamos una estrategia comercial clara. Confiábamos en que las características técnicas y la innovación del producto hablarían por sí solas. Sin embargo, el mercado no funciona así. Los clientes necesitan más que una solución; necesitan confianza y relaciones. Hoy, eso ha cambiado. Hemos entendido que las ventas son tan importantes como el producto, si no más. Diseñar una estrategia comercial efectiva fue un punto de inflexión en nuestra empresa. Aprendimos que conectar con los clientes, escuchar sus necesidades y ajustar el discurso para ofrecerles soluciones personalizadas es vital. Y si algo le diría a cualquier emprendedor técnico es esto: invierte en ventas desde el principio. No puedes dejar que el mercado adivine que existes. Trabaja en crear una narrativa potente y asegurarte de que tu producto llegue a las personas adecuadas, de la manera adecuada. La cultura empresarial como ventaja competitiva: el alma de Clevergy Algo de lo que estoy particularmente orgulloso es de la cultura que hemos creado en Clevergy. Aquí se trabaja bien. No se trata de echar horas interminables ni de ser los más rápidos, sino de hacer las cosas bien y de manera sostenible. Nos aseguramos de que cada miembro del equipo se sienta valorado y tenga la libertad de expresar sus ideas. Fomentamos un entorno donde las contribuciones individuales se alinean con los objetivos colectivos, permitiendo que cada persona se desarrolle profesional y personalmente. Esta cultura no surgió por accidente. Desde el principio, nos propusimos crear un espacio donde la calidad del trabajo primara sobre la cantidad, y donde las personas se sintieran lo suficientemente seguras como para cometer errores y aprender de ellos. Sabemos que un equipo motivado y cohesionado es el corazón de cualquier proyecto exitoso, y por eso hemos trabajado para eliminar las jerarquías innecesarias y promover un diálogo abierto. En Clevergy también entendemos que el equilibrio entre la vida personal y profesional no es un lujo, sino una necesidad. Queremos que nuestro equipo disfrute trabajando aquí, pero también que tengan tiempo para sus familias, amigos y pasiones fuera del trabajo. Esa es la filosofía que nos ha permitido atraer y retener talento excepcional, creando un lugar donde todos pueden prosperar. En Clevergy, la cultura de trabajo sano es nuestra fortaleza. Nos gusta hacer las cosas bien hechas, sin medallas ni postureo. Y eso crea un ambiente donde todos podemos dar lo mejor de nosotros mismos. La importancia del equipo: personas antes que ideas Cuando Beltrán, mi cofundador, me escribió por LinkedIn, no nos conocíamos de nada. No habíamos jugado al fútbol juntos ni llevábamos años soñando con cambiar el mundo de la energía juntos. Juan, nuestro tercer mosquetero, tampoco tenía ninguna relación con nosotros. Quizá esta ha sido la clave de cómo se ha montado Clevergy. Sobre un lienzo completamente blanco hemos ido esbozando qué tipo de empresa con qué equipo queríamos montar. A partir de ahí, cada miembro del equipo ha tenido que encajar en ese puzzle. No solo con sus aptitudes técnicas, sino también a nivel cultural. Hemos aprendido que las habilidades técnicas son esenciales, pero el encaje cultural marca la diferencia. Queremos gente que no solo comparta nuestra visión, sino que también se comprometa a construir un entorno donde la transparencia y la colaboración sean el centro. Incorporar a alguien nuevo no es solo sumar una ficha al equipo, sino también equilibrar el dinamismo y las perspectivas que ya existen. Lo que aprendí de esa experiencia es que lo más importante al emprender no es la idea, sino las personas. Una buena idea puede cambiar cien veces, pero sin un equipo que reme contigo en las buenas y en las malas, no llegarás a ningún lado. En Clevergy, valoramos la honestidad y la transparencia. Si alguien del equipo cree que estoy equivocado, lo dice sin miedo, y eso nos hace mejores cada día. Esa apertura al diálogo y el desafío constante nos ha permitido avanzar más rápido y evitar errores costosos. Emprender es complicado. Es un camino lleno de retos, errores y momentos de incertidumbre. Pero también es una experiencia única que te enseña más de lo que podrías imaginar. Si algo me ha quedado claro es que no hay fórmulas mágicas, pero hay principios que marcan la diferencia: rodearte de las personas adecuadas, adaptarte rápidamente, y nunca dejar de aprender. Al final, emprender es como cuidar un jardín. Al principio, comienzas con un secarral con tierra y malezas , pero con cada semilla plantada y cada gota de agua, ves cómo la vida empieza a brotar. No es un proceso rápido ni sencillo; requiere paciencia, dedicación y ajustes constantes. Pero poco a poco, ese jardín que empezó siendo un simple terreno baldío se convierte en un espacio lleno de color y posibilidades, donde cada planta refleja los esfuerzos y aprendizajes que has acumulado en el camino. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

Hoy tengo como invitado a Víctor Mollá, líder de GuruSup, un spin-off que está revolucionando el soporte al cliente con inteligencia artificial. Víctor nos cuenta su trayectoria desde desarrollador y especialista en SEO hasta emprendedor, y cómo ha llevado a GuruSup a convertirse en una herramienta diseñada para automatizar el soporte al cliente al 100%. En este episodio, hablamos de cómo en GuruSup no solo están automatizando el soporte al cliente, sino también replanteando todo el concepto del producto desde la raíz. Con Víctor, repasamos cómo incorporan las últimas tecnologías de IA en su día a día, desde probar nuevas herramientas en tiempo real hasta cuestionar si realmente necesitas una interfaz para gestionar tickets. También hablamos de los retos de liderar un equipo técnico en un entorno que cambia tan rápido. 3 aprendizajes clave del capítulo: * Pon la IA en el centro: Víctor deja claro que la inteligencia artificial no debe ser un añadido al producto, sino el corazón de todo. Esto cambia completamente cómo diseñas y gestionas el producto. * Siempre aprendiendo: En GuruSup no esperan a que las cosas caigan del cielo. Si algo nuevo puede ser relevante, lo prueban ya. Este hábito de discovery continuo les permite estar siempre un paso por delante. * Hazlo sencillo: La automatización no tiene que ser complicada. Con un enfoque en la simplicidad, GuruSup demuestra que hasta los equipos más saturados pueden implementar su tecnología sin dedicarle horas extra. Espero que disfrutes tanto este episodio como yo grabándolo. ¿Listo para repensar cómo ves el soporte al cliente y la inteligencia artificial? ¡Dale al play! → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En este episodio, he tenido el placer de entrevistar a Eduardo Ferro, Head of Platform en Clarity AI. Eduardo lidera equipos responsables de construir la plataforma que utiliza el equipo de soluciones para desarrollar casos de uso en Clarity AI. Con una amplia trayectoria en startups y empresas de producto, Eduardo nos compartió su visión sobre cómo el desarrollo de software debe ser un proceso evolutivo, además de sus ideas sobre sostenibilidad en tecnología y la colaboración entre equipos de negocio y técnicos. La verdad es que disfruté mucho la charla con Eduardo. Entre otras cosas, estuvimos hablando sobre el rol del desarrollador en empresas de producto, destacando la importancia de ir más allá de simplemente escribir código, entendiendo el impacto del negocio y la sostenibilidad tecnológica; el concepto de coste basal del software, es decir, el costo continuo de mantener funcionalidades en un producto, y cómo gestionarlo para no frenar la capacidad de innovación; y qué deberían entender los líderes de negocio y producto sobre desarrollo para colaborar mejor con los equipos técnicos. Si no puedes escuchar el capítulo completo, aquí tienes tres claves que puedes llevarte a tu día a día: * El software no se construye, evoluciona: Eduardo nos explicó cómo debemos abandonar la metáfora de la construcción de edificios en software. En lugar de ver el software como algo estático, debemos enfocarnos en su evolución constante, como si fuese un sistema vivo. * Desarrollar con impacto y sostenibilidad: Más código no significa más valor. Eduardo nos recordó que la clave está en construir lo mínimo necesario para maximizar el impacto, minimizando el coste basal y evitando la deuda técnica. * La colaboración es clave: Si los líderes de negocio y producto comprenden las dinámicas del desarrollo de software, se puede trabajar en equipo de forma más efectiva, alineando las decisiones técnicas con los objetivos estratégicos de la empresa. Este episodio es una conversación imprescindible para cualquiera que busque entender mejor la intersección entre tecnología, negocio y sostenibilidad. ¡Espero que lo disfrutes tanto como yo disfruté grabándolo! → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com

En este episodio hemos tenido la suerte de charlar con Virginia, Head of Product en Cobee. Virginia tiene una amplia experiencia liderando equipos de producto en empresas como Moody's, Revolut y McKinsey, lo que le ha dado una perspectiva única sobre cómo activar usuarios en entornos complejos, mejorando la experiencia tanto para las empresas como para los usuarios finales. Su enfoque siempre busca la mejor manera de aportar valor, asegurando que el producto sea útil y efectivo tanto para la empresa que lo compra como para los usuarios finales que lo utilizan diariamente. En este episodio profundizamos sobre la activación de usuarios en entornos B2C, B2B y B2B2C. Hablamos sobre cómo gestionar la satisfacción tanto del cliente corporativo como del usuario final, y compartimos algunas de las tácticas de activación más efectivas que ha utilizado en Cobee. También abordamos el desafío de adaptar un producto a distintos mercados y el papel crucial de la analítica en la mejora continua de la activación. Virginia nos cuenta cómo cada mercado tiene sus propias particularidades y cómo es esencial ser flexible para adaptarse a las necesidades de cada región. Esto significa que no siempre es posible aplicar las mismas tácticas en todos los lugares y que la capacidad de ajustar la estrategia es lo que permite a un producto crecer y tener éxito en distintos contextos. Una parte importante de nuestra conversación giró en torno a cómo los datos y la analítica se utilizan para entender mejor el comportamiento de los usuarios y mejorar continuamente la experiencia del producto. Los tres puntos clave que me llevo de la conversación son: * Definir activación más allá del primer uso: Virginia destaca que, en productos B2B2C, la activación va más allá del registro inicial. Se trata de asegurarse de que el usuario alcance un valor continuo, creando un engagement loop que fortalezca la relación. La activación implica que el usuario realmente experimente el valor del producto y quiera seguir utilizándolo. * Personalización y segmentación: Adaptar el proceso de activación a las necesidades de cada segmento de usuario es clave para mejorar la experiencia y la retención. Virginia explicó cómo en Cobee se aseguran de que cada usuario reciba el apoyo necesario en el momento adecuado. Personalizar la experiencia tiene un gran impacto y ayuda a crear estrategias que resuenen con cada tipo de usuario. * El valor de la gamificación inteligente: Incorporar elementos de gamificación puede ayudar a que los usuarios entiendan y aprovechen mejor el producto. En Cobee, las dinámicas de niveles y recompensas refuerzan el valor percibido e incentivan el uso regular sin ser intrusivos. La clave está en hacer que el producto sea atractivo sin molestar al usuario, ofreciendo valor de forma divertida y significativa. Este episodio es imprescindible para cualquier product manager sin importar el tipo de producto que gestiones. Las estrategias y perspectivas que Virginia comparte sobre activación, personalización y analítica son aplicables a cualquier entorno y mercado. No te pierdas esta conversación si buscas formas efectivas de aportar valor y mejorar la experiencia de usuario en productos de cualquier sector. → ¿Te gusta el contenido? Suscríbete a mi canal de YouTube y apoya al podcast. → ¿Quieres venir a hablar al podcast? Contesta a este email. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit www.alvaroperezbello.com